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[Dossier] Croissance - Décroissance : Quand le pilotage doit résister au grand écart

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[Dossier] Croissance - Décroissance : Quand le pilotage doit résister au grand écart

La crise a fait émerger des situations bien différentes : alors que certains enregistrent une croissance en berne, d'autres, notamment dans le secteur du digital, font face à une hypercroissance sans précédent. Deux situations divergentes, voire opposées et qui présentent pourtant des similarités.

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Sommaire :

1. Le Daf, vigie dans la tempête

2. Le capital humain essentiel pour passer les phases houleuses

3. Paroles de Daf en hypercroissance


1. Le Daf, vigie dans la tempête


Fini le rythme de croisière ! Qu'elles subissent une crise ou enregistre une croissance phénoménale, les entreprises font face à une même problématique : la remise en cause de leur fonctionnement habituel. Des phases houleuses qui nécessitent que le Daf sache bien tenir la barre et apporte à sa société ce qu'il sait le mieux faire : des process solides et des indicateurs fiables. L'objectif étant de passer ces périodes de désorganisation sans encombre pour ensuite lancer l'entreprise durablement sur de bons rails.

Le cash, nerf de la guerre

Premier problème : les dirigeants, et notamment le Daf, ont d'autres soucis en tête que la structuration du back office quand ils font face à des phases de croissance et de décroissance. " Pour les groupes en forte croissance, la gestion et la structuration sont souvent abordées en second : les dirigeants se disent qu'ils s'en occuperont après car le plus important est de consacrer son énergie à développer la croissance ", observe Stéphane Nenez, associé Eight Advisory.

De la structure, elles en apportent, mais au niveau opérationnel, sur le front office. Oubliant un peu les fonctions support. " Les entreprises en croissance sont focalisées sur le core business mais sont immatures sur le reste. Or, il faut construire les fondations de sa maison si on veut que celle-ci soit solide ", avertit Bertrand Molinier, associé EMI Conseil. Olivier Beugnet insiste lui aussi sur l'importance de mettre en place les outils et process en phase de croissance afin d'être plus réactif en phase de décroissance et de mieux la gérer. " Ce n'est pas en phase de décroissance qu'on répare une maison qui n'est pas solide ", met-il en garde.

" Il est utile de faire des stress tests sur le cash, l'IT, les commandes etc. "
Florent Berckmans, associé Eight Advisory

S'il peut être difficile de structurer une société balbutiante, qui n'a que quelques clients et une poignée de salariés, il faut quand même réussir à mettre un cadre solide assez vite. " La croissance se fait souvent par étapes : l'entreprise se développe puis marque une pause pour revoir les bases, se réorganiser, recruter les bonnes personnes. Il faut prendre le temps de se structurer avant de reprendre une activité de croissance, sur des bases plus solides ", conseille Frédéric Cossais, directeur financier de transition. C'est exactement la manière dont s'est développée la société Sendinblue, éditeur de solutions marketing : " Les fonctions support ne sont pas les premières auxquelles nous nous sommes intéressés. Il s'est passé plusieurs années avant que nous recrutions un directeur financier, à la demande de nos investisseurs ; nous n'en voyions pas l'intérêt. Aujourd'hui, nous réalisons à quel point il est important d'établir des prévisions, de savoir de quelles activités proviennent nos revenus ", raconte Armand Thiberge, fondateur et CEO de Sendinblue, qui reconnaît qu'il a été happé par l'hypercroissance de sa société.

En effet, la structuration de la fonction finance est plus que nécessaire en période d'hypercroissance. Ne serait-ce que pour surveiller le cash et s'assurer que l'entreprise est en mesure de financer sa croissance " La gestion de la trésorerie est primordiale pour les sociétés en hypercroissance : elle est indispensable pour se développer et les entreprises doivent surveiller efficacement leur cash afin de pouvoir anticiper les éventuelles tensions et agir en conséquence ", met en garde Stéphane Nenez. Le cash est également important en phase de décroissance : ce sont souvent les problèmes de trésorerie qui conduisent les entreprises à mettre la clé sous la porte. Il faut donc le suivre mais aussi mettre en oeuvre des solutions pour le préserver. " Le Daf d'une société en décroissance doit être en mesure de piloter son entreprise par le cash : il s'agit non plus de se demander si on gagne ou si on perd de l'argent mais si telle ou telle activité coûte ou rapporte du cash à court terme. Les flux du bilan deviennent prioritaires sur les flux du compte de résultat ", détaille Bertrand Falcotet, associé Valtus.

Anticiper en prenant en compte toutes les données

Attention cependant à ne pas surveiller que le cash, au détriment d'autres indicateurs. " Le cash est indispensable à court terme mais le Daf doit ensuite donner une nouvelle direction, une nouvelle dynamique, être dans la projection ", souligne Bertrand Falcotet à propos des entreprises en décroissance. Même challenge du côté des entreprises en hypercroissance : " Pour réussir à absorber la croissance, il faut se structurer dès l'origine en disposant très tôt d'indicateurs avancés afin d'avoir une vision stratégique à moyen terme : façon dont évolue le marché, comportement des consommateurs... des indicateurs macro-économiques qui permettent de prévoir ce qui va se passer ", décrit Olivier Beugnet, associé chez Bearing Point. Il recommande aussi d'être au plus près de ses clients afin d'anticiper leurs demandes. " Cela est également important en phase de décroissance : imaginer le comportement futur du client permet de savoir sur quoi investir, quels sont les sujets prioritaires afin d'anticiper la sortie de crise et d'être déjà dans le rebond ", ajoute-t-il. Frédéric Cossais préconise aussi de réaliser une veille technologique pour s'assurer de ne pas rater un virage technologique.

Pour Florent Berckmans, associé Eight Advisory, bien gérer les phases d'hypercroissance et de décroissance consiste avant tout à se projeter. " Les entreprises cycliques font toujours des scénarios pour savoir quoi faire face à tel ou tel événement ", rapporte-t-il, soulignant qu'il faut être en capacité de se projeter sur des événements imprévisibles, de faire des stress tests non pas uniquement sur des problèmes de cash mais aussi sur des sujets autres (cyber attaque, commande client exceptionnelle...). Il conseille lui aussi de suivre l'état de son marché, de ses concurrents, les retours des clients et des fournisseurs mais aussi les décisions politiques " Autant d'éléments qui peuvent annoncer une surchauffe à venir pour s'y préparer ", avance-t-il. Bertrand Falcotet invite également à surveiller le turnover.

Ces indicateurs permettent d'anticiper les risques à venir et de s'y préparer mais aussi d'ajuster la stratégie et de prendre les bonnes décisions. " Que ce soit en période de croissance ou de décroissance, les entreprises doivent savoir ajuster leurs ressources à la nature et au volume de leurs activités ", pense Michel Rességuier, président de Prospheres. Pour lui, la difficulté rencontrée par les entreprises en phase de croissance comme de décroissance, réside dans la méconnaissance des modèles économiques de leurs différentes activités. " Les sociétés sont souvent dans l'incapacité de prévoir l'impact d'une activité sur les ressources humaines, les achats, la comptabilité, l'IT, le BFR, etc. Il faut donc correctement analyser les différents modèles économiques de ses activités pour savoir comment réagir en cas de croissance ou de décroissance, les impacts que créeraient le repositionnement sur une activité, le lancement d'un nouveau produit ou l'achat d'une nouvelle société ", prévient-il.

Françoise Malabard, Daf de transition, ne compte plus le nombre de sociétés qui se sont retrouvées en grande difficulté parce qu'elles n'avaient pas assez anticipé ces éléments. " Accepter une commande dans un autre pays, par exemple, engendre de nouvelles règles, de nouvelles taxes. Et donc de nouveaux coûts qui ne sont souvent pas bien pris en compte. Il vaut parfois mieux refuser une commande ", note-t-elle.

Dégager des données économiques clés permet non seulement de prendre les bonnes décisions, de manière structurante, basées sur des chiffres et des prévisions précises. Mais aussi d'aller plus vite, le nerf de la guerre en période houleuse. " Le temps est la plus grosse contrainte des sociétés en hypercroissance ou en décroissance : le circuit de décision doit être très court pour être très rapide. Les dirigeants doivent avoir toutes les cartes en main ", interpelle Florent Berckmans.

Des process écrits et des outils agiles

Autre élément d'importance lorsque l'on structure son entreprise : les process. " Des entreprises en hypercroissance finissent par échouer parce que le processus de facturation est défectueux et qu'elles n'arrivent pas à facturer correctement leurs clients ", rapporte-t-il. Structurer le back office est en effet primordial. " Il faut identifier les noeuds de processus, de fonctionnement IT qui créent des ralentissements quand les données vont s'accélérer ", indique Bertrand Dufour, associé RSM, à propos des entreprises en hypercroissance. Et d'ajouter : " Sans structuration, il y a un effet d'évolution du nombre d'erreurs et de non maîtrise des flux." On en revient à la nécessité de suivre des données fiables, que seuls de bon process peuvent permettre de faire émerger.

Adopter des outils peut aider à cela. Même s'il vaut mieux, quoi qu'il en soit, structurer ses process et ensuite adopter des outils. Olivier Beugnet incite par exemple les entreprises en forte croissance à digitaliser au maximum afin d'absorber les nouveaux flux et d'être plus efficient. " Cela permet de plus d'éviter une explosion des effectifs ", ajoute-t-il. Mais attention à ne pas se digitaliser sans réflexion préalable. " Attention à ne pas se noyer dans les outils ", avertit Bertrand Falcotet. Certaines fonctionnalités peuvent en effet ne pas être adaptées à l'entreprise. Ne pas céder aux sirènes de la mode, donc, mais évaluer ses besoins, actuels et futurs. Pour permettre aux outils informatiques d'évoluer en même temps que sa société, Olivier Beugnet conseille d'être dans une logique plug and play, avec un socle fondateur sur lequel viennent se greffer de nouvelles applications. " Cela permet d'évoluer facilement : dans le cas d'une nouvelle acquisition par exemple, il suffit de connecter la nouvelle société à ce socle commun ", indique-t-il. " Il faut également recruter les bonnes personnes pour faire vivre ces outils et prendre les bonnes décisions ", poursuit Frédéric Cossais. Les phases de croissance et de décroissance remettant en cause toute l'organisation, elles touchent également aux ressources humaines.


Les Daf face à la crise actuelle

Et face à la crise actuelle, comment les Daf doivent-ils réagir ? " En ce moment, la décroissance frappe quasiment tout le monde : il ne s'agit donc pas de remettre en cause le business model. L'enjeu va être de tenir, avec le PGE, le chômage partiel, pour ensuite redémarrer. Le problème avec cette crise, c'est que la visibilité est faible sur la reprise : il s'agit de faire des scénarios ", analyse Bertrand Dufour. Le Daf doit donc tout mettre en oeuvre pour franchir cette mauvaise passe afin de repartir ensuite du bon pied. C'est aussi ce que pense Patrick Abadie, fondateur de Delville Management, " Le Daf doit mettre la société à l'abri, grâce au chômage partiel, au PGE s'il a pu en contracter un, une baisse des charges, mais aussi à une réduction de la voilure... Il doit ensuite établir l'impact du Covid sur l'activité pour savoir quelles décisions prendre, réaliser des scénarios. Enfin, il doit aller chercher du cash pour financer les scénarios choisis. "

Quant aux entreprises qui continuent de croître malgré la crise, elles font des efforts pour continuer à se développer. " Le Covid a changé la donne et les directions générales établissent de nouvelles stratégies. Les Daf doivent être présents pour financer ces nouvelles stratégies, en levant des fonds. Ils doivent disposer d'une comptabilité et d'un contrôle de gestions sans faille " observe Patrick Abadie.


2. Le capital humain essentiel pour passer les phases houleuses


Les périodes houleuses que sont les phases de croissance et de décroissance nécessitent de prendre soin de son capital humain. Il ne s'agirait en effet pas de rendre la situation encore plus périlleuse en devant faire face à des départs de talents clés pour l'entreprise. Gérer les hauts et les bas d'une entreprise, c'est aussi (et avant tout) une question de management.

Ajuster ses ressources à ses besoins

Premier point clé en matière de RH quand on est en période de forte croissance ou décroissance : ajuster ses ressources à ses besoins. En phase de décroissance, se séparer des salariés d'une activité jugée non rentable permet de réaliser des économies. " Faire un audit social est très important pour dégager du cash rapidement. D'autant plus qu'il existe toujours des salariés proches de la retraite ou qui ont envie de suivre une formation et qui sont donc d'accord pour partir ", note Françoise Malabard, Daf de transition. Mais attention, cette partie sociale ne doit pas concerner que la production et les effectifs opérationnels : Michel Rességuier, pdg de Prospheres invite à ajuster les ressources également au sein des activités dites "support" : " Il s'agit de mesurer honnêtement les besoins de l'entreprise dans chacune de ses fonctions. " Cet ajustement des ressources humaines peut également concerner les postes de directeurs, surtout s'ils sont en surnombre. Bertrand Falcotet, associé chez Valtus, invite cependant à identifier très rapidement les talents clés nécessaires au retournement de l'entreprise pour faire en sorte qu'ils ne la quittent pas et pour s'appuyer sur ces forces solides dans la tempête.

En phase de croissance, repérer ces talents clés est également indispensable. Chez Sendinblue, la direction générale s'est attelée à repérer très tôt les personnes en interne capables d'endosser des postes de direction. " Il est important, également, de recruter des gens de l'extérieur, qui ont connu des organisations de taille plus importante ", indique Armand Thiberge, fondateur et CEO de Sendinblue. En effet, ajuster les ressources humaines à ses besoins se traduit en phase de croissance par du recrutement. Une tâche qui n'est pas plus aisée que le licenciement. " Lorsqu'une entreprise est en hypercroissance, elle fait face à un enjeu de gestion des talents : elle doit recruter très rapidement, ce qui est antinomique avec l'identification des meilleurs profils. Nous conseillons donc à ces entreprises de se concentrer sur ce qui est essentiel et de déléguer des commodités non stratégiques en outsourçant ", rapporte Bertrand Mabille, associé Epsa. Le management de transition peut également être une option pour prendre le temps de recruter les bonnes personnes.

Au niveau de la Daf, il faut s'assurer que les ressources humaines sont bien en phase avec les besoins. Le Daf, lui-même, doit être en mesure d'évoluer avec son entreprise : être Daf d'une PME n'est pas être Daf d'une ETI ; et guider une entreprise en restructuring est également une tâche bien particulière. Le Daf doit donc s'informer et se former. Mais aussi recruter les talents en mesure de l'épauler dans ses nouvelles tâches. " Il doit se demander si ses équipes vont lui permettre de passer le cap sur l'ensemble de ses fonctions et recruter si ce n'est pas le cas ", insiste Bertrand Falcotet.

Communiquer en toute transparence

Ces recrutements ou licenciements transforment l'entreprise qui doit adopter une nouvelle organisation. " La gestion des RH est un sujet majeur en phase d'hypercroissance : il faut réussir à créer l'identité de la société, à mettre en place un process de recrutement mais aussi d'intégration ", pointe Bertrand Dufour, associé RSM. Armand Thiberge rapporte en effet que la DRH, recrutée il y a un an, consacre beaucoup de temps à internaliser les nouvelles recrues. " Il faut faire en sorte que les nouveaux soient bien accueillis afin que l'entreprise garde son âme ", juge le CEO de la start-up.

L'objectif est de réussir à ce que tout le monde se sente à sa place, les nouveaux salariés comme les anciens, pour que chacun porte l'entreprise dans la même direction. " Dans une société en hypercroissance, l'enjeu le plus difficile est managérial : on passe d'une petite structure agile à une structuration de management intermédiaire. Il faut réussir à ne pas perdre en agilité tout en se structurant pour que les collaborateurs ne soient pas perdus, pointe Bertrand Mabille. Il faut donc accepter que tout ne soit pas proccessé tout en cadrant les choses pour que les salariés se retrouvent dans l'organisation ". Un mélange de cadre et de souplesse, donc, pas évident à mettre en place. D'autant plus que des personnes qui n'en avaient pas l'habitude se retrouvent à endosser un rôle managérial et doivent apprendre à déléguer. Le Daf en premier lieu.

Bertrand Falcotet juge la communication comme essentielle. " L'objectif est d'emmener un maximum de personnes malgré les changements forts au sein de l'organisation. Il faut donc accompagner les salariés, être à leur écoute, leur expliquer où on va, faire en sorte qu'ils trouvent leur place ", conseille-t-il. Cette communication est clé, aussi bien en phase d'hypercroissance que de décroissance. " En phase de décroissance, le premier enjeu est de communiquer de manière précise et cohérente. Un telle période peut être mal vécue et mal comprise : il ne s'agit pas de dire uniquement qu'on va faire le dos rond pendant un moment mais de l'envisager comme l'opportunité de consolider les acquis et de se structurer. Il faut emmener les salariés vers un autre scénario, ne pas subir ", met en garde Bertrand Dufour.

Le risque étant que des talents s'en aillent si le projet n'est pas clair et la maîtrise de la situation non plus. " Des équipes qui sont très talentueuses mais qui n'ont jamais connu de crises peuvent se retrouver épuisées, voire en burn-out, lors d'une situation de décroissance. Il faut prendre garde à cela ", recommande Françoise Malabard. Pour Olivier Beugnet, associé Bearing Point, cette communication à destination des équipes doit être l'occasion de rassurer mais aussi de responsabiliser : il insiste sur la nécessité, en phase de croissance comme de décroissance, de leur inculquer une culture financière. Un rôle que le Daf doit endosser pour emmener toute l'entreprise vers des lendemains plus apaisés.


Transparence envers les parties prenantes

Les entreprises qui connaissent des périodes houleuses de croissance ou de décroissance doivent prendre soin de leurs parties prenantes. " Quand le climat est moins favorable, les fournisseurs demandent des délais de paiement plus courts, les banquiers sont frileux... Il faut communiquer pour rétablir la confiance ", avance Bertrand Falcotet. Et en premier lieu avec les financeurs : pour Florent Berckmans, les Daf qui s'en sortent le mieux ne sont pas ceux qui ont les meilleurs tableaux de bord mais ceux qui ont une bonne relation avec leurs banquiers et qui ont su monter un financement en lien avec leur activité. " Il faut savoir demander un financement, l'équilibrer, l'animer." Pour les entreprises en croissance, il s'agit de faire comprendre leur activité, leur stratégie, et pour les entreprises en crise, de réussir à présenter un avenir.

Le dialogue est aussi important avec les fournisseurs pour ne pas se retrouver en rupture d'approvisionnement : les entreprises en forte croissance doivent leur donner des perspectives pour qu'ils soient en mesure de suivre le rythme, tandis que celles en difficulté doivent opter pour la transparence. Dialoguer plutôt que faire l'autruche permettra de trouver des solutions.

3. Paroles de Daf en hypercroissance

ManoMano, Papernest, Data4, Yousign : les Daf de quatre sociétés en forte croissance ont accepté de partager leurx epériences. Entre recrutement et process, la vie d'un Daf en hypercroissance n'est pas de tout repos.


A la croisée de deux tendances, le e-commerce et le bricolage, la marketplace ManoMano connaît une forte croissance depuis quelques années. Une croissance qui s'est, de plus, accélérée pendant le confinement, le chiffre d'affaires s'étant multiplié par 4 en quelques mois. " Nous étions très contents d'être dans cette situation mais multiplier par 4 sa croissance ce ne sont pas que des chiffres : il faut suivre en termes de relation client, de livraison... ", raconte Olivier Vaury, CFO de ManoMano. La société a dû faire preuve de flexibilité pendant le confinement pour gérer les problématiques opérationnelles qui se présentaient à elles. " Tous les jours, nous apprenions qu'un transporteur ne livrait plus une région : nous en informions les marchands et nous mettions tout en oeuvre pour trouver des transporteurs afin de continuer à livrer ", rapporte le CFO.

Au niveau de la direction financière, la forte croissance a été soutenue par la mise à jour régulière de scénarios, en s'adaptant à la situation que connaissait l'entreprise. Surtout, Olivier Vaury insiste sur le fait que l'entreprise s'est bien outillée les dernières années et peut désormais absorber plus facilement l'augmentation des volumes. " Il faut dire que nous sommes scrutés de l'extérieur : depuis mon arrivée en 2017, nous avons connu un contrôle fiscal, un contrôle URSSAF et un contrôle de la CNIL. Nous avons également opéré trois levées de fonds qui ont donné lieu à des études approfondies de nos comptes et de nos contrats par des experts. Ces différents audits nous ont obligés à nous structurer ", explique Olivier Vaury.

Process solides et données pertinentes

En effet, pour faire face aux nombreux défis de l'hypercroissance, la première bonne pratique mise en avant par les Daf est de se structurer, de s'appuyer sur des process solides et sur des outils fiables. " Il faut que les process soient clairs, simples mais suffisamment robustes dès le début pour qu'ils ne soient pas remis en cause à chaque évolution de l'entreprise ", recommande Guillaume Loudenot, directeur financier de YouSign, entreprise spécialisée en signature électronique. Pour cela, il conseille de se doter d'outils solides, d'écrire chaque process et de bien communiquer dessus auprès des collaborateurs, surtout les nouveaux. " La communication est importante pour s'assurer que les process sont assimilés et pour ne pas avoir à répondre sans cesse aux mêmes questions ", indique Guillaume Loudenot. Adopter des process solides et s'assurer qu'ils sont bien intégrés par les équipes permet par ailleurs de prendre des décisions plus rapidement, sans multiples validations.

" Plus on grandit, plus il faut protéger les actifs "
Olivier Vaury,
CFO de ManoMano

Pour Olivier Vaury aussi les process sont essentiels. " Plus on grandit, plus il faut protéger les actifs de ManoMano. Nous devons donc mettre en place des garde-fous et des process qui nous permettent de gérer les risques ", indique-t-il. Lui aussi documente chacun de ses process, une bonne pratique issue des nombreux audits auquel il a été soumis. Son autre mantra pour soutenir la croissance de ManoMano : accompagner le développement de nouveaux projets. Ce qui nécessite également des process. Anne-Gaëlle Delmond, CFO de papernest, société spécialisée dans la simplification des démarches administratives, décrit très bien les process mis en place vis-à-vis des nouveaux développements : " Chaque nouvelle initiative est passée au crible afin de pouvoir la faire monter en puissance et de travailler sa profitabilité, de façon presque mécanique : l'objectif est par exemple de proposer plus de services pour augmenter le panier moyen et augmenter notre marge par client, afin de la réinvestir dans la croissance (acquisition de nouveaux clients) dont nous maîtrisons les marges, et ainsi de suite", énumère-t-elle.

La Daf s'est par ailleurs attelée, dès son arrivée en 2017, à structurer les données économiques afin d'y voir plus clair, de mieux maîtriser la croissance et d'établir une stratégie pour développer l'entreprise. " L'objectif était de rendre ces datas accessibles pour permettre un meilleure pilotage opérationnel mais aussi prendre des décisions rapidement et connaître les risques ", précise-t-elle. Elle a très vite cherché à comprendre quelles activités étaient les plus rentables afin d'orienter le développement de l'entreprise. Les indicateurs sont en effet essentiels pour toute société qui connaît une forte croissance, afin de savoir quel chemin suivre. Guillaume Loudenot invite cependant à limiter le nombre de données clés à suivre pour pouvoir se recentrer sur ses priorités, piloter à la semaine et prendre des décisions très rapides. Il mentionne la méthodologie OKR (objectives and key results) : " On suit les objectifs équipe par équipe, voire personne par personne, sur des périodes assez courtes et on y associe des métriques ou milestones pertinents : cela permet de voir quand on dévie et de comprendre pourquoi on dévie ", décrit-il.

Il est en effet important de suivre les données qui correspondent aux besoins de son entreprise. Chez Data4, entreprise qui opère des data centers en Europe, l'équipe managériale a défini 4 points cardinaux qui sont regardés en permanence : les clients, les opérations, les collaborateurs et le financement. " En grossissant, nos clients aussi deviennent plus gros et sont plus exigeants : nous devons donc mieux les connaître pour mieux les satisfaire. Mais aussi améliorer nos opérations pour répondre à leurs besoins. Ce qui a un fort impact sur nos recrutements : nous devons recruter des professionnels de la relation client mais aussi des experts pour améliorer nos opérations, par exemple en termes d'efficacité énergétique. Quant à la question des financements, les risques d'impayés s'accroissent et nous suivons notre cash de manière hebdomadaire. Nous investissons par ailleurs toujours plus, ce qui nous oblige à lever des sommes importantes et donc à produire des reportings plus solides ", décrit Dharman Sury, le Daf de la société.

Cette boussole permet d'avoir en ligne de mire les sujets essentiels. En forte croissance, il est en effet nécessaire de prioriser les sujets. " Quand on est en hypercroissance, les sujets arrivent de toutes parts. Il faut donc les prioriser en fonction d'objectifs stratégiques précis, objectifs qui doivent être réalignés en permanence ", indique Guillaume Loudenot. Prioriser les sujets permet également de ne pas perdre en agilité, une des craintes des sociétés en hypercroissance, et notamment les start-ups qui muent en ETI. " Pour ne pas trop alourdir l'agilité d'une start-up qui grossit, il faut se focaliser sur les points essentiels, avance Anne-Gaëlle Delmond. Il faut par exemple se demander ce qui empêche la société de croître et intervenir là-dessus ". Pour la CFO, le rôle de la direction financière dans les sociétés en hypercroissance est justement de participer à cette agilité en ne limitant pas les ambitions business mais en donnant au contraire les outils pour mieux piloter la croissance. " La direction financière donne de la clarté plutôt que des contraintes ", résume Anne-Gaëlle Delmond. Elle est rejointe sur ce point par Olivier Vaury : " Les équipes du contrôle financier et de l'accompagnement juridique ne disent pas non mais trouvent des solutions pour continuer à avancer. C'est important d'avoir cet état d'esprit. "

Outils technologiques et ressources humaines

Des process, des indicateurs et des arbitrages pas toujours faciles à mettre en place. Heureusement, les Daf de sociétés en hypercroissance peuvent compter sur les nouvelles technologies. Ils sont d'ailleurs nombreux à en vanter les mérites. " Nous essayons d'utiliser des outils qui nous font gagner du temps et qui permettent aux équipes de se délester de tâches rébarbatives. Par exemple, au niveau de la comptabilité, la gestion des factures fournisseurs se fait de manière automatique. Et il en est de même pour les notes de frais. Au niveau juridique, dont j'ai également la charge, des outils nous aident à suivre le portefeuille de marques, les noms de domaines et à gérer les contrats ", rapporte Olivier Vaury, qui dit utiliser une dizaine d'outils.

Même son de cloche du côté de Yousign : " La digitalisation est importante pour tenir la charge, s'il y a encore trop de saisies manuelles, ça ne suivra pas ", met en garde Guillaume Loudenot. Dharman Sury dit avoir lui aussi beaucoup digitalisé sa direction. " J'ai même intégré dans mon équipe des personnes qui savent utiliser toutes les fonctionnalités de l'ERP et même faire des développements en propre ", explique le Daf.

Olivier Vaury voit un autre avantage dans l'adoption de ces outils : limiter l'augmentation exponentielle des effectifs, en même temps que celle du chiffre d'affaires. Car la question des ressources humaines est également critique pour les sociétés en hypercroissance. " Nous recrutons beaucoup et nous sommes donc passé d'une petite équipe où tout le monde se connaissait à des lignes managériales plus longues, avec davantage de niveaux intermédiaires. Il y a donc aujourd'hui un vrai sujet de management : il faut réussir à piloter les énergies dans la bonne direction, en fixant des objectifs fins et en faisant régulièrement des revues de performance, afin d'être sûr que ça ne dévie pas ", indique Dharman Sury. Pas facile en effet de passer d'une petite équipe de quelques dizaines de personnes à plus de 500 collaborateurs, comme c'est le cas pour la plupart des Daf qui témoignent dans cet article. Pour Guillaume Loudenot, le salut se trouve dans la communication : " Nous communiquons beaucoup en interne, toutes les semaines, sur ce qui se passe dans l'entreprise, en donnant des chiffres et des informations clés, bonnes ou moins bonnes. L'objectif est de responsabiliser les équipes, d'assurer une bonne transversalité des infos clés et d'opérer une prise de conscience sur certains sujets stratégiques ", explique le Daf de Yousign.

Pas facile non plus pour le Daf, qui doit lui aussi recruter pour étoffer ses équipes. " Le premier challenge quand on est Daf d'une petite structure en croissance c'est qu'il faut prendre seul des décisions structurantes. J'ai donc fait le choix de recruter des personnes expertes dans leur domaine afin de prendre les bonnes décisions ensemble ", relate Olivier Vaury. Un recrutement qui doit répondre à un triple enjeu : trouver des experts dans leur domaine, qui soient à l'aise vis-à-vis de la croissance et de la montée en complexité de l'entreprise et qui aient une expérience dans leur passé des enjeux à venir pour ManoMano. " Je passe beaucoup de temps sur LinkedIn à traquer les bons profils ", sourit le Daf.

Avec ses équipes qui s'étoffent, le Daf doit évoluer en tant que manager. " Au lieu d'être les mains dans le cambouis, j'ai aujourd'hui plus de recul : je me focalise sur le financement et le développement de l'entreprise et j'ai recruté des collaborateurs qui apportent des compétences complémentaires et travaillent avec les opérationnels sur le contrôle de gestion ", rapporte Dharman Sury. Anne-Gaëlle Delmond reconnaît également que son rôle est plus managérial et plus technique que lorsqu'elle est arrivée en 2017. " J'ai en effet dû trouver les bons talents mais aussi m'adapter à la complexité juridique et comptable des nouveaux produits que papernest propose. Enfin, mon rôle est plus stratégique : le sujet n'est aujourd'hui plus de trouver des financements mais de réaliser les bonnes stratégies d'investissements ". Pour évoluer en même temps que sa société, Anne-Gaëlle Delmond dit s'être beaucoup entourée. " J'ai beaucoup parlé avec d'autres CFO, avec le fond, et j'ai recruté les bonnes personnes. Il faut regarder autour de soi, voir comment font les autres, rester aux faits en lisant et en s'appuyant sur son réseau ", estime la CFO. Daf Magazine peut vous aider dans cette démarche.


A retenir (pour l'ensemble du dossier) :

- se structurer dès que possible

- établir des scénarios

- mettre le cash au centre de ses préoccupations

- suivre l'évolution de son marché et être au plus près de ses clients

- opter pour la digitalisation

- s'appuyer sur le capital humain de son entreprise tout en le ménageant

- ne pas oublier les parties prenantes

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