Pilotage stratégique de la croissance, qui fait quoi ?

Dans une entreprise en croissance, plus que dans toute autre peut-être, un pilotage opérationnel et stratégique rigoureux est indispensable. Mais qui fait quoi ? Comment répartir les rôles entre le dirigeant et son DAF pour une croissance maîtrisée et sécurisée ? Cette question était posée, début juillet, à l'occasion de l'Université d'été de la DFCG. Des dizaines de dirigeants financiers s'étaient réunis à Lyon pour travailler sur la thématique globale " Dirigeants financiers : entreprenez au service de la performance ". Et parmi les nombreuses conférences et ateliers de la journée, cette question centrale donc de la répartition des rôles.

L'entrepreneur et le directeur financier doivent en effet travailler en étroite collaboration car la vision stratégique se traduit forcément en plans d'actions et donc, en budgets... Dans une entreprise en croissance, le directeur financier endosse donc une responsabilité forte : celle d'aiguillonner l'entreprise vers la réussite. Roger Averbuch, associé et responsable stratégie ETI pour KPMG, intervenant lors de cette conférence, interroge : " A quoi sert le DAF dans un processus de transformation de son entreprise ? Nous avons fait une étude où nous avons demandé à un certain nombre de DAF où ils amenaient de la valeur. Première réponse, évidente : dans le pilotage de la performance financière. La seconde, plus étonnante : dans le leadership stratégique de l'entreprise."

Gardien du temple, mais pas que !

" Nous avons une règle simple chez Haulotte, le DAF fait tout et le dirigeant fait le reste... ", plaisante Alexandre Saubot, directeur général et actionnaire de l'entreprise rhônalpine spécialisée dans la fabrication de matériels d'élévation de personnes et de charges (CA 2017 : 509 millions d'euros ; 2.000 salariés). Son CFO, Sébastien Martineau, explique : " Nous avons mis en oeuvre récemment un grand plan de transformation de l'entreprise. Il n'a pas été élaboré en une demi-journée, nous l'avons mûri deux ans et nous nous sommes interrogés sur les besoins d'évolution de notre coeur de métier, sur le développement durable et sur la transition digitale. " Et de détailler le processus : " Durant cette phase de maturation du plan, il n'y a pas eu un sujet sur lequel je n'ai pas eu le droit d'aller. " Dans cette élaboration du plan stratégique, Sébastien Martineau reconnaît néanmoins qu'il a aussi dû jouer le rôle de " gardien du temple ". " Le profil psychologique du DAF, en général organisé et méthodique, permet de modéliser les projets, et de donner du rythme en fixant des points d'étapes ", souligne-t-il.

Prioriser les actions

Emmanuelle Sarrabay, directrice générale adjointe Finance et SI de l'Olympique Lyonnais, est sur la même ligne. Avec le nouveau Stade, l'OL a connu une croissance fulgurante. " Nous sommes passés brutalement de 120 millions d'euros de chiffre d'affaires à 289 millions d'euros. Mon rôle a été notamment de prioriser les allocations de ressources, de sécuriser la croissance pour donner les moyens à l'entreprise de se développer. Notre rôle de DAF n'est pas seulement dans l'arbitrage, c'est aussi et surtout de déterminer comment faire, comment trouver les financements et les ressources ! " Alexandre Saubot, le patron de Haulotte ne peut qu'opiner. " Dans la mise en oeuvre de notre plan de transformation, nous avons passé beaucoup de temps à benchmarker notre ambition et nos capacités. Mieux vaut être raisonnable car en général, quand on met trop d'idées sur la ligne de départ, ce sont les moins intéressantes et les moins coûteuses qui aboutissent."

Faire comprendre la transformation

Autre point important de la répartition des rôles : à qui revient de faire comprendre aux salariés les objectifs et les emmener dans cette grande aventure de transformation ? Pour Olivier Lamy, CFO et directeur général délégué d'AST Groupe (groupe de construction et promotion immobilière), l'enjeu du DAF et du dirigeant de l'entreprise est de réussir, ensemble, à mobiliser tous les collaborateurs autour d'éléments non financiers. Chacun dans son univers et avec son langage mais avec cette même contrainte : fédérer. Le DAF doit donc réussir à transformer ses chiffres en valeurs plus universelles et coconstruire avec le dirigeant ce socle de communication.