Quels KPI's pour faciliter le dialogue entre directions financières et opérationnels ?

EBITDA, EBIT, Résultat Net, Cash flow... tout un jargon financier que les opérationnels ont parfois du mal à s'approprier, et surtout, à raccrocher à leur réalité 'opérationnelle'. Pour les embarquer, il faut savoir faire le lien entre leur quotidien et celui des directions financières.

Comment ? En parlant la même langue qu'eux, c'est-à-dire en mettant les données financières à leur portée. L'implication des directions opérationnelles dans le pilotage de la performance sera d'autant plus forte que les reportings financiers, et plus spécifiquement les indicateurs de performance, auront du sens pour eux. Il est donc primordial de les structurer dans ce sens.

Définir l'arbre des KPIs

En premier lieu, il convient de poser l'équation économique du résultat,en imbriquant indicateurs de performance financiers et opérationnels. Pour accompagner ce travail, il peut être utile au préalable de définir l'arbre des KPIs de l'organisation, identifiant ainsi les interactions entre chaque indicateur de performance.

La question qui peut se poser est : quels indicateurs choisir ? En effet, la liste des indicateurs n'est jamais limitative. Tous les indicateurs sont pertinents : il faut donc se concentrer sur ceux qui servent au mieux la stratégie de l'entreprise, ceux qu'il conviendra de monitorer pour permettre l'atteinte des objectifs du groupe. Faire ce choix est un exercice qui peut s'avérer difficile, mais qui est essentiel. En effet, il faut savoir choisir ses combats pour rester efficace dans le pilotage de la performance, et pour faciliter l'adhésion des équipes opérationnelles.

Une approche budgétaire 'driver-based'

La suite logique de la définition de cette équation économique est la mise en place d'une approche budgétaire de type 'driver-based'. Elle permet la définition des objectifs pour l'ensemble des indicateurs ciblés, qu'ils soient financiers ou opérationnels.

Gros avantage de cette méthode : les capacités de simulation du résultat. En effet, il est possible de simuler l'effet du ou des efforts opérationnels sur le résultat global, en jouant sur un ou plusieurs indicateurs. C'est un gros plus dans l'élaboration budgétaire, car cela apporte une parfaite lisibilité sur les leviers opérationnels qui devront être actionnés pour atteindre le résultat. Par ailleurs, lors de l'analyse des performances réelles, cela permet d'identifier rapidement les éventuels points de défaillance, et de bâtir des plans d'action adéquats.

Analyser et piloter la performance

Une fois les objectifs fixés, il convient de vérifier et suivre leur niveau d'atteinte, afin de corriger au besoin les éventuelles dérives. L'adoption d'un langage commun passe ici par la vulgarisation des données comptables, avec la mise en place d'une surcouche de comptabilité analytique. Il s'agit là de faire le lien entre la comptabilité générale d'une part, et la réalité opérationnelle d'autre part. Cela permet de raccrocher chaque écriture comptable à une ou plusieurs unités organisationnelles (centre décisionnel, ligne d'activité, type de produit...). La structuration analytique des données permet d'offrir une vision claire et pertinente de chaque centre de profit et/ou centre de coûts. Chaque direction opérationnelle peut ainsi analyser et piloter la performance de sa structure.

Outre le fond, la forme a également son importance. Attention à ne pas trop surcharger ses reportings de chiffres, au risque de noyer l'utilisateur dans trop d'informations. A vouloir montrer trop de détail, on pourrait passer à côté de l'essentiel... Less is more !

Pour en savoir plus

Marion Balestic est directrice de projet et lead FP&A chez Nell'Armonia.