[Trophées 2025] Elise Erbs, cheffe d'orchestre de la stratégie financière d'Electra

Diplômée de l'EDHEC en 2008, Elise Erbs commence sa carrière chez Morgan Stanley, en asset management immobilier, en pleine crise financière mondiale. Elle y apprend à gérer la complexité, à automatiser, structurer, anticiper. Un fil rouge qui ne la quittera plus. Selon elle, « structurer, automatiser, lancer une nouvelle business unit à l'intérieur d'une organisation existante » est devenu une seconde nature.

Son passage chez Mercialys, filiale du groupe Casino, l'amène à piloter une joint-venture inédite avec une banque allemande et à refondre les KPIs selon les standards de l'EPRA. Chez PwC, elle monte en grade rapidement et mène plus de 60 missions de conseil sur des deals immobiliers de plus d'un milliard d'euros. Ce qu'elle voulait alors, dit-elle, « c'était faire des deals et comprendre les rouages de l'investissement à grande échelle ».

S'enchaînent des postes à haute intensité : structuration d'un family office dans le bâtiment, création de fonds chez Weinberg Capital Partners, levées, AMF, reporting, juridique... Avec, à chaque étape, une volonté d'optimisation et de structuration qui préfigure son approche chez Electra. Elle résume cette approche par un triptyque clair : « comprendre le besoin, structurer le modèle, et aller chercher les fonds pour accélérer ».

Electra, un chantier à 360°

Chez Electra, tout est à faire. Pas d'ERP, pas de reporting, pas d'équipe. Elise déploie en un temps record une stack financière hybride, des outils agiles (Libeo, Payfit, Sherb, Conto, Cegid...), structure les RH, le juridique, l'ESG, tout en menant de front les premières levées de fonds. Pour elle, « on était dans une spirale d'hypercroissance où il fallait tout faire en même temps : structurer, lever, recruter, anticiper ».

Elle compare souvent son rôle à celui d'une sportive de haut niveau : intensité, efficience, vision. Et la métaphore n'est pas anodine : Elise aurait voulu être prof de sport, a fait de la compétition, été arbitre et entraîneuse de badminton. Elle explique : « Je conçois mon rôle comme celui d'une athlète de haut niveau. Il y a une hygiène de vie, une préparation, une intensité ». Une intensité qu'elle met aussi au service de l'efficacité collective : « À la fin de la journée, il y a 10 000 sujets. Mais si on a closé les 3 sujets clés, le reste peut attendre ».

Un milliard d'euros levés en quatre ans

Devenue Chief Investment Officer, elle pilote aujourd'hui la stratégie de financement et le M&A. Elle a mené les deux plus grosses levées d'Electra : 160 millions d'euros en 2022, puis 304 millions en 2024 avec PGGM, Bpifrance et la Banque des Territoires. En ajoutant les joint-ventures et co-investissements qu'elle a développés avec des acteurs comme l'ADEME ou Altarea, ce sont plus d'un milliard d'euros qu'elle a contribué à sécuriser.

Selon elle, « la spirale vertueuse d'une start-up commence par la levée de fonds. Si on n'a pas les moyens de recruter les meilleurs talents, on ne peut pas délivrer les meilleurs résultats ». Une stratégie gagnante qui place Electra parmi les leaders français et européens de la recharge rapide. Elise souligne également l'importance d'avoir « anticipé toutes les étapes juridiques, financières, ESG », là où d'autres ont été contraints de ralentir ou de vendre.

Croissance européenne, réseau stratégique

Implantée dans huit pays, Electra s'appuie sur une stratégie de partenariats adaptés à chaque marché. En Belgique, une JV avec Bipart leur permet de remporter le plus gros appel d'offres du pays. En Suisse et Autriche, un fonds suisse finance leur déploiement à hauteur de 100 millions. En France, les partenariats avec la Caisse des Dépôts, l'ADEME ou Altarea ont permis un accès précoce au foncier.

Elle en est convaincue : « Ce qu'on a réussi, c'est d'avoir anticipé tout ce que nos concurrents n'ont pas fait ». Une capacité d'adaptation qui repose sur une lecture fine des enjeux locaux et une culture de l'action : « On a structuré en amont les outils juridiques, ESG, financiers pour ne jamais manquer de cash ».

Leadership exigeant et bienveillant

Son style de management repose sur la responsabilisation et la transparence. « Je ne fais pas de micro-management, mais j'accompagne beaucoup, sur la vision comme sur les moyens ». Elle dirige une équipe de six personnes en M&A et asset management, en interaction constante avec une dizaine de collaborateurs du pôle finance.

Elle se réjouit que son équipe ait « la meilleure note de satisfaction dans les enquêtes internes », malgré une charge de travail soutenue. « On se marre pas mal, même si j'ai l'air hyper sérieuse », ajoute-t-elle avec humour. Son objectif ultime ? « Que chacun progresse et devienne autonome, même dans son propre développement personnel ».