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Asset Management : Comment s'adapter au " new normal " ?

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Asset Management : Comment s'adapter au ' new normal ' ?

Le Covid-19 a largement impacté les marchés financiers, soulevant des défis majeurs d'un point de vue opérationnel mais aussi réglementaire. Puisque les effets de la crise se feront sentir pendant plusieurs années, comment faire face à cette "nouvelle normalité" et se préparer aux défis à venir ?

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Compte tenu de l'ampleur de la crise sanitaire et de son impact sur l'économie mondiale, les niveaux élevés de volatilité et les conditions de marché difficiles, il était attendu que les fonds soient chahutés.

Les fonds passifs (ETF ou assimilés) ont subi d'importantes pertes tout au long des mois de février et mars. A l'autre bout du spectre, il est intéressant de noter que les fonds quantitatifs ont connu également des déboires similaires. Les données de marché chaotiques, qualifiée de " black swan ", ont en effet poussé les modèles quantitatifs reposant sur des bases de données historiques à des comportements erratiques. Entre les deux, les fonds actifs plus classiques, discrétionnaires, ont fait ce qu'ils ont pu, les conditions de travail à distance n'améliorant pas spécifiquement les résultats.

La crise du Covid-19 a provoqué un niveau de perturbation jamais vu dans la mémoire récente, mais elle entraînera également des changements - bienvenus ? - dans le secteur de la gestion d'actifs, notamment en matière de fonctionnement opérationnel et de conformité.

Des processus effectués en mode dégradé

Pour remettre les choses dans leur contexte : la crise sanitaire et la forte volatilité des marchés ont obligé la mise en place de dispositifs particuliers dans le secteur de la gestion d'actifs. Que ce soit dans le cadre des comités de gestion, des choix d'investissement, des démarches commerciales, du contrôle interne ou des thématiques transverses (abus de marché et enregistrement des conversations téléphoniques, entrée en relation à distance et dispositif LCB-FT), les choix ont parfois été faits dans l'urgence, et sans vision d'ensemble.

En effet, de la délicate mise en oeuvre du plan de continuité de l'activité aux menaces de cyberattaques, des difficultés de fonctionnement du contrôle interne à la volatilité des marchés financiers et la gestion dégradée de la liquidité d'un certain nombre de fonds, les acteurs de la gestion d'actifs ont pu mesurer l'ampleur de la tâche qui se tenait face à eux quotidiennement et arbitrer en faveur des urgences liées à la crise ou des nouvelles ou multiples problématiques qui émergeaient chaque jour.

L'ensemble pouvait être accentué (plus rarement diminué) par des difficultés humaines : manque de communication entre les collaborateurs accru par la distance physique, manque de clarté dans les responsabilités face à la crise, défaillances de certains (souvent liées au détonant cocktail de travail à distance, travail domestique et garde des enfants ou résultant des pressions extérieures de clients et partenaires.

Sans parler de l'adoption du télétravail pour certains, devenu obligatoire pendant le confinement et qui fera partie probablement de ce " new normal ", qui a suscité, pour ceux qui n'étaient pas préparés, un risque nouveau en matière de confidentialité et de conflits d'intérêts, de cybersécurité, de communication...

Quels changements ? Quelles adaptations ?

Que peut-on tirer du paysage actuel et du " new normal " à venir ? Les grandes tendances transversales qui commencent à se dégager sont les suivantes :

- Un besoin de consolidation mais aussi de simplification : les acteurs feront un travail de rationalisation, en raison d'une probable polarisation entre ceux qui sont efficients et ceux qui le sont moins, les " digitalisés " et les autres, et peut-être que la hausse potentielle du " break-even point " en matière d'encours minimum par typologies de stratégies et d'actifs conduira à des rapprochements.

- Une accélération de la digitalisation : le recours à la numérisation et à des outils de digitalisation devient plus pressant : disposer de pistes d'audits fiables, détecter les abus de marchés, filtrer les dossiers KYC, surveiller les listes de sanctions et gel des avoirs..

- Un recentrage autour de la prévention et la résilience : la capacité à anticiper sera cruciale (anticiper la liquidité des fonds via des stress tests à l'actif et au passif, anticiper les impacts sur fonds propres de la société, gérer les actuelles et futures attentes des régulateurs, investisseurs et actionnaires).

- Des obligations de flexibilité pour adapter :

o Ses modes de travail (télétravail),

o Ses pratiques de consommation : entrée en relation à distance, réalisation des diligences sur les tiers (LCB-FT et MIFID 2) à distance

o Ses habitudes de déplacement (impact sur les due-diligences, la sélection des prestataires, la commercialisation).

- Et enfin, une adaptation de la gouvernance : adaptée en temps normal, les nombreux biais organisationnel et opérationnel en temps de crise doivent pousser les acteurs à disposer d'une organisation robuste et agile, notamment en matière de remontée d'alerte, de processus de validation...

Dans leur ensemble, les régulateurs ont fait preuve de bienveillance tout en rappelant les sociétés régulées à leurs obligations professionnelles, la crise et le télétravail n'excusant pas tout.

La crise sanitaire a également permis de montrer ou de faciliter l'utilisation de nouvelles façons de fonctionner, de communiquer et d'échanger. Plus modernes, permettant de se concentrer sur les sujets essentiels, et de répondre aux interrogations des investisseurs et des régulateurs.

On pourrait d'ailleurs résumer cette nouvelle normalité en un mot : transparence.

Puisqu'on ne peut plus, ou moins, se voir, discuter (combien d'informations circulent d'habitude autour d'une machine à café !), ou encore confronter ses idées, le risque est grand de ne plus se poser de questions du tout. Et de se cacher derrière son écran d'ordinateur. Ainsi, les lignes d'audit doivent être fiables, les arbres de décision clairs et respectés, les procédures mises à jour et suivies pour prendre en compte cette nouvelle normalité. Comme disait Henri Bergson, " l'avenir n'est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons faire ". Il ne reste plus qu'à.

Dimitri Parraud est Director au sein de Duff & Phelps Paris. Il intervient dans le développement et la mise en oeuvre des politiques et procédures adaptées aux besoins des entités régulées (AMF, ACPR) ainsi que dans des missions d'audits et de remédiation portant notamment sur la gouvernance en matière de gestion des risques, la lutte contre le blanchiment d'argent et le financement du terrorisme et les abus de marché.




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