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DossierLa direction financière face au boom de croissance

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1 - L'hypercroissance, une zone dangereuse

Si la croissance est toujours une bonne nouvelle pour une entreprise, une croissance soudaine, trop forte, trop rapide, peut mettre en péril la structure. Dans quels cas la société entre-t-elle dans une zone à risque?

À strictement parler, l'hypercroissance est constituée lorsque l'organisation visée connaît 20% de croissance par an, en moyenne, pendant quatre ans (d'après la XVIIIe conférence de l'Association internationale de management stratégique). Et en la matière, la France est une championne. Preuve en est avec le classement Deloitte "Technology Fast 500 EMEA" qui regroupe les 500 entreprises technologiques ayant connu la plus forte croissance sur quatre années glissantes: depuis plusieurs années, les entreprises françaises y sont très bien placées.

On ne peut que souhaiter à une entreprise de connaître un tel boom, même si beaucoup optent pour une pérennité faisant fi d'un déséquilibre radical comme en engendre une croissance forte. Car truisme s'il en est, une croissance exponentielle, qualifiable ou non d'hypercroissance, fait bien souvent entrer l'entreprise dans une zone à risque: "En la matière, les chiffres sont trompeurs, assène David Brault, fondateur et directeur associé d'Objectif Cash, dont la structure de management de transition spécialisée en finance accompagne régulièrement des entreprises en fort développement. Une croissance de 50% peut être sans danger, quand une autre, mal maîtrisée, s'avérera dangereuse. Tout dépend du secteur d'activité, d'où l'on part, et du contexte..."

La zone dangereuse: sortir brutalement du cadre

Pour David Brault, "la dangerosité est installée quand il y a des signaux de fuite en avant. En bref, quand la direction générale ou commerciale a un discours uniquement axé sur le chiffre d'affaires, mais sans prise en compte ni de la rentabilité de la croissance ni de son impact sur le cash." Face à une grosse commande émanant d'un client qu'on ne connaît pas, qui augmente le CA de 10%, le Daf a comme réflexe de proposer, par exemple, de scinder en trois la commande, pour minimiser le risque. "Mais en zone dangereuse, il se heurte à une absence de marge de manoeuvre: il ne peut pas proposer d'alternative, ni même d'analyse."

Et pourtant, déterminer comment cette commande s'inscrit dans le plan de charge (CA incrémental ou CA qui annule et remplace), la capacité à produire, à encaisser, est essentiel. Bref, cette commande, dont il conviendrait aussi de savoir si elle deviendra régulière ou cyclique, fait-elle sortir l'entreprise du cadre? Réponse évidente: oui, le réflexe premier étant de mettre le "bon" personnel sur cette commande, les clients historiques étant dès lors délaissés. Sortir du cadre, c'est aussi, dans les activités cycliques, une hypercroissance qui engendre un relâchement sur les délais de paiement ou des soucis de production (délais trop resserrés et donc baisse de la qualité).

Pour d'autres, la sortie du cadre sera impérative, face à un contrôle qualité imposé par le donneur d'ordre, ou bien encore une déconvenue: la commande passée habituellement avec le siège d'un grand donneur d'ordre dans le pétrole est subitement affectée contractuellement à sa filiale basée au Nigeria; l'entreprise sort de son cadre face à une monnaie "inconnue" et connaît une certaine difficulté à définir la fiabilité du paiement par ladite filiale.



Florence Leandri

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
rédactrice en chef

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