DossierLa direction financière face au boom de croissance

1 L'hypercroissance, une zone dangereuse

À strictement parler, l'hypercroissance est constituée lorsque l'organisation visée connaît 20% de croissance par an, en moyenne, pendant quatre ans (d'après la XVIII^e conférence de l'Association internationale de management stratégique). Et en la matière, la France est une championne. Preuve en est avec le classement Deloitte "Technology Fast 500 EMEA" qui regroupe les 500 entreprises technologiques ayant connu la plus forte croissance sur quatre années glissantes: depuis plusieurs années, les entreprises françaises y sont très bien placées.

On ne peut que souhaiter à une entreprise de connaître un tel boom, même si beaucoup optent pour une pérennité faisant fi d'un déséquilibre radical comme en engendre une croissance forte. Car truisme s'il en est, une croissance exponentielle, qualifiable ou non d'hypercroissance, fait bien souvent entrer l'entreprise dans une zone à risque: "En la matière, les chiffres sont trompeurs, assène David Brault, fondateur et directeur associé d'Objectif Cash, dont la structure de management de transition spécialisée en finance accompagne régulièrement des entreprises en fort développement. Une croissance de 50% peut être sans danger, quand une autre, mal maîtrisée, s'avérera dangereuse. Tout dépend du secteur d'activité, d'où l'on part, et du contexte..."

2 La zone dangereuse: sortir brutalement du cadre

Pour David Brault, "la dangerosité est installée quand il y a des signaux de fuite en avant. En bref, quand la direction générale ou commerciale a un discours uniquement axé sur le chiffre d'affaires, mais sans prise en compte ni de la rentabilité de la croissance ni de son impact sur le cash." Face à une grosse commande émanant d'un client qu'on ne connaît pas, qui augmente le CA de 10%, le Daf a comme réflexe de proposer, par exemple, de scinder en trois la commande, pour minimiser le risque. "Mais en zone dangereuse, il se heurte à une absence de marge de manoeuvre: il ne peut pas proposer d'alternative, ni même d'analyse."

Et pourtant, déterminer comment cette commande s'inscrit dans le plan de charge (CA incrémental ou CA qui annule et remplace), la capacité à produire, à encaisser, est essentiel. Bref, cette commande, dont il conviendrait aussi de savoir si elle deviendra régulière ou cyclique, fait-elle sortir l'entreprise du cadre? Réponse évidente: oui, le réflexe premier étant de mettre le "bon" personnel sur cette commande, les clients historiques étant dès lors délaissés. Sortir du cadre, c'est aussi, dans les activités cycliques, une hypercroissance qui engendre un relâchement sur les délais de paiement ou des soucis de production (délais trop resserrés et donc baisse de la qualité).

Pour d'autres, la sortie du cadre sera impérative, face à un contrôle qualité imposé par le donneur d'ordre, ou bien encore une déconvenue: la commande passée habituellement avec le siège d'un grand donneur d'ordre dans le pétrole est subitement affectée contractuellement à sa filiale basée au Nigeria; l'entreprise sort de son cadre face à une monnaie "inconnue" et connaît une certaine difficulté à définir la fiabilité du paiement par ladite filiale.

Si la croissance est toujours une bonne nouvelle pour une entreprise, une croissance soudaine, trop forte, trop rapide, peut mettre en péril la structure. Dans quels cas la société entre-t-elle dans une zone à risque?

3 Première croissance forte de l'entreprise, croissance externe... Des risques spécifiques

Selon David Brault, , fondateur et directeur associé d'Objectif Cash, la première forte croissance est la plus dangereuse car "elle requiert un scénario de contrôle, là où une entreprise qui a déjà connu cela peut s'appuyer sur des historiques et est en mesure de les mobiliser pour définir très vite si la commande entraîne un risque envers les autres clients, s'il existe un plan B". Le vrai impératif étant d'éviter de devenir le banquier de son client.

4 Crise de croissance, erreurs financières, crise de gestion: les écueils de la croissance externe

D'ailleurs, la croissance externe se révèle tout aussi dangereuse: si diverses études s'accordent pour conclure qu'entre 50% et 70% des opérations de fusions-acquisitions (M&A) débouchent sur un échec [comprendre, les objectifs du business model défini ne sont pas atteints], c'est bien la catégorie "primo-­acquéreurs" qui affiche le plus mauvais score. Gérard Broddes, consultant direction financière au sein de BDO France, dont l'essentiel des missions le conduit au sein d'entreprises réalisant entre 100 et 500 millions d'euros de CAHT, a une forte expertise sur les dangers de la croissance externe "plus rapide à réaliser que l'organique, mais beaucoup plus périlleuse en termes de cash".

"On peut perdre 50% de la valeur d'une acquisition en un an"
Gérard Broddes, consultant direction financière au sein de BDO France

Il identifie trois hypothèses larges de zone de danger: la crise de croissance avec chute de rentabilité, les erreurs financières (comme de faire reposer ses acquisitions sur le seul autofinancement) et la crise de gestion qui voit les stocks s'envoler et le DSO dans la foulée. Quant à la première hypothèse, celles d'une croissance externe comportant des déviances qui apparaissent très rapidement -quelques mois après le closing- , elle requiert une pleine maîtrise de tous les paramètres, "une forme de cost killing mais à plus long terme", résume Gérard Broddes, une harmonisation des SI et une course à la rentabilité "car la croissance externe comporte deux gros risques; celui de la perte de clientèle, pour un tiers des cas en moyenne, et celui de ralentissements liés à la diversité des cultures d'entreprises. On peut perdre 50% de la valeur d'une acquisition en un an". Sans parler de l'historique que l'on récupère et qui peut présenter des vices cachés. "Le schéma classique: le CA augmente, le BFR aussi alors que le fonds de roulement s'amenuise", résume Gérard Broddes.

En matière de croissance, certaines situations présentent des risques plus particuliers. C'est le cas de la première forte croissance d'une entreprise, ou encore de la croissance externe.

5 Face à la forte croissance, les missions que le Daf doit garder en propre

Selon David Brault, ce que le Daf confronté à une croissance turbulente ne doit pas déléguer c'est, sans surprise, la connaissance clients, "pour proposer des alternatives et défendre au besoin le dossier vis-à-vis des banques", et les relations avec l'ensemble des investisseurs car il est le garant de l'équilibre et de la cohérence des états financiers. Il doit être en mesure, notamment, de défendre les arbitrages entre recrutement/intérim/sous-traitance.

À ces deux fondamentaux s'ajoute la contribution au plan stratégique, le reporting groupe. Puis vont s'adjoindre d'autres majeures, au gré de la situation de l'entreprise. Exemple avec une biotech en levée de fonds conséquente. L'IPO, d'un montant final de 30 millions d'euros, "avait pour objectif de permettre à la structure de passer le cap des tests cliniques humains, cap qui imposait de multiplier les dépenses par quatre", précise David Brault. Le Daf en poste s'est, à juste titre, "concentré sur le road show, d'autant que celui-ci était international, et a délégué à un manager de transition le quotidien de la production des chiffres, le dossier CIR et le financement de ce crédit d'impôt".

6 Le cas des start-up

"Lorsque le Daf rejoint une start-up en prédéveloppement, il trouvera au mieux un Raf, qui en collaboration avec l'expert-comptable, aura instauré les premiers process et reportings, éclaire Julien Sorba, associé BDO, responsable national offre start-up et innovation. Pour celles que nous accompagnons, le Daf disposera d'un reporting lié aux flux de trésorerie, avec prévisionnel, quelques KPI, pas plus de trois, un budget et un poste dédié à la fonction finance, soit un Raf, soit un comptable unique."

Le Daf d'une start-up en pleine accélération est
un entrepreneur de la fonction finance

Il lui faut donc récupérer tout cela mais surtout "modifier, adapter ou changer les outils avec, en objectif premier, la trésorerie, puis la structuration de la fonction finance et des flux d'informations de la société, suivie de la dimension SI et du A de sa fonction, dont la paie". Agile, flexible, proactif, le Daf d'une start-up en pleine accélération est "un entrepreneur de la fonction finance", résume Julien Sorba, alors qu'une entreprise plus installée, même en forte croissance, réclamera un chef d'orchestre. Entrepreneur ou chef d'orchestre d'une société en forte croissance, le Daf devra en tout état de cause, selon Gérard Broddes, convaincre que l'un des outils les plus structurants en matière de pilotage est le TFT (tableau des flux de trésorerie) - "car bien souvent, les dirigeants analysent la performance de leur entreprise sur le seul EBE, et non pas sur la trésorerie"- et, surtout, renoncer à son rôle d'expert.

Pour accompagner la croissance forte de son entreprise, le Daf doit mettre sur pied une nouvelle organisation. Que faut-il maîtriser, déléguer, externaliser? Premier focus: les missions à conserver en interne.

7 Créer, réorganiser ou reformater la fonction finance pour faire face à la croissance

Que l'on parle d'une jeune société à la croissance fulgurante ou d'une entreprise plus installée en forte croissance, les experts se retrouvent en faveur d'une comptabilité gérée en interne, garante d'une production fiable et rapide de l'information.

Reste la question de la modélisation budgétaire et de l'analyse des écarts, donc du contrôle de gestion, fonction que le Daf peut déléguer. "On peut externaliser le contrôle de gestion financier mais pas le contrôle de gestion industriel, qui impose une présence sur site quasi quotidienne, signale Gérard Broddes, consultant direction financière au sein de BDO France. On peut aussi externaliser la gestion de trésorerie, qui nécessite de disposer d'outils structurants." Cet expert de l'externalisation de la fonction finance, nul ne s'en étonnera, plaide en faveur de cette option: "Outre la spécificité du métier, c'est une mission qui ne requiert, hors mise en place des prévisions de trésorerie, que deux à trois heures par jour. Il n'est donc pas nécessaire d'y consacrer un poste plein et entier." Rattacher cette mission à une autre fonction comme le contrôleur de gestion? "Il aura une vision P&L mais pas une vision cash", souligne Gérard Broddes qui préconise une fois le seuil de 300 voire 400 millions d'euros de CA franchi d'envisager une externalisation partielle: "Celles des fonctions mécanisées comme le traitement quotidien des flux bancaires, les prévisions à CT, les reportings, etc." Et de créer un poste de trésorier à valeur ajoutée "dédié aux financements des nouveaux projets, aux relations avec les banques et à la mise en place de procédures".

Croissance forte ne veut pas dire pleins pouvoirs au CFO, loin de là.

8 Ne pas négliger l'administratif

Reste qu'il ne faut pas négliger le A de Daf, surtout en start-up et PME: office management, administration des ventes, paie notamment. Cette dernière peut être externalisée comme trop complexe, à l'instar du légal ou bien encore des prestations comptables accompagnant la dimension internationale de l'entreprise. "Le Daf endosse souvent la casquette de DRH, comme ce fut le cas pour Le Bon Coin", rappelle Olivier Perron. Mais souvent, créer ou penser la fonction RH n'est pas identifié, et les RH reviendront au Daf... par défaut.

"La question du reformatage des fonctions support est liée à un niveau de taille critique", estime David Brault. Et quand bien même la taille critique permettant d'envisager une automatisation pertinente est atteinte, d'autres facteurs jouent: "Prenez le cas d'une entreprise réalisant 200 millions de CA, avec 30 comptables répartis sur six sites, poursuit le fondateur d'Objectif Cash. L'automatisation est-elle à retenir face aux tensions sociales qu'elle peut générer si elle conduit à ne garder que 15 ou 20 comptables?"

Même logique concernant un éventuel CSP. Travailler cette hypothèse requiert bien souvent qu'on y alloue un équivalent temps plein et qualifié pour définir les zones géographiques de croissance de l'entreprise, les attentes des différents services, les scénarios, les délais, la dimension juridique et RH. "Compte tenu de toutes ces complexités, certains, dont un groupe du CAC 40 parmi nos clients, ont décidé de se dispenser de "l'étape CSP", préférant miser sur le coup d'après: la robotisation des fonctions support", conclut David Brault.

9 Guideline pour reformater la fonction finance

Voici donc quelques lignes directrices pour reformater ou construire la fonction finance: automatiser voire robotiser toutes les tâches de saisie, faire monter en compétence le ou les comptables (reportings, KPI), recruter un contrôleur financier opérationnel, le Daf gardant un rôle de validation, et une fonction RH, certes parce que les fameux seuils (20 salariés, 50 salariés...) sont vite atteints en start-up, mais surtout pour répondre au besoin de recrutement très spécifique en hypercroissance, que ce soit pour une entreprise installée ou une start-up. Enfin, internaliser la fiscalité et le juridique n'a guère de sens car ce sont des tâches chronophages qu'il convient d'externaliser... jusqu'à une certaine taille critique.

Dernier conseil recueilli auprès d'Olivier Perron: dans le cadre d'une opportunité, "toujours demander une seconde rencontre avec les dirigeants et/ou fondateurs. Pour aligner la vision et les attentes de chacun et bien cerner la liberté décisionnelle laissée à la fonction finance. Il faut avoir une bonne idée de là où se place le curseur".

Car croissance forte ne veut pas dire pleins pouvoirs au CFO, loin de là.

Si la comptabilité reste gérée en interne, quelles sont les fonctions et missions que le Daf peut externaliser lorsqu'il doit accompagner la forte croissance d'une entreprise? C'est l'objet de ce deuxième focus.

10 [Focus] Hypercroissance: le recrutement, le vrai risque?

"Les start-up anticipent mal leurs besoins en recrutement. De plus, les associés ont du mal à déléguer cette dimension-là. Et il convient enfin d'accepter d'embaucher des personnes plus compétentes que soi", signale Julien Sorba, associé BDO, responsable national offre start-up et innovation.

Des propos qui font écho à ceux tenus par Olivier Martineau, Daf de Sigfox, lors de l'interview qu'il nous avait accordée dans le cadre des Trophées Daf magazine 2017. Lorsqu'il rejoint, en 2012, cet acteur désormais poids lourd de l'Internet des objets, mais dont le CA est alors marginal, son mandat est le suivant: "Construire une équipe financière évolutive et moderne capable d'accompagner la croissance d'une entreprise mondiale, sachant qu'à mon arrivée, je ne disposais que d'un compte bancaire et un expert-comptable pour piloter la société." D'où l'arrivée rapide d'un comptable, d'un contrôleur de gestion à forte expérience internationale, puis des contrôleurs financiers par zone: USA, Asie. "Il convient donc d'adopter la vision suivante: recruter pour les besoins de dans deux-trois ans. Reporting, consolidation, comptabilité, j'ai embauché des gens meilleurs que moi. Et délégué ces fonctions qu'au début, j'assumais seul."

"Il convient donc d'adopter la vision suivante: recruter pour les besoins de dans deux-trois ans."
Olivier Martineau, Daf de Sigfox

11 Daf en start-up: le profil défini en début de parcours vs celui retenu

La fiche du poste du Daf appelé à rejoindre une telle structure peut se définir ainsi, selon Olivier Perron, fondateur d'Opus Search, cabinet indépendant spécialisé dans le recrutement par approche directe: "Un socle conseil avéré en audit ou transactions services, associé à une expérience en gestion financière en entreprise. Mais avant tout, un touche-à-tout, capable donc de se saisir du juridique ou encore des RH et de construire tout en gardant un goût pour l'opérationnel", liste Olivier Perron qui se remémore, notamment, les exigences des dirigeants de Botify, créée il y a sept ans et qui propose une solution de search marketing analytics qui permet d'optimiser le SEO. "Leur première demande portait sur un Daf ayant déjà connu une solide expérience en start-up. Au final, le profil retenu est plus un haut potentiel, avec le socle conseil évoqué et une expérience en entreprise de contrôleur financier."

Qui dit Daf en start-up dit international: "L'expérience à l'international n'est pas un prérequis; seule la langue étrangère maîtrisée, l'anglais donc, est nécessaire."

Et l'âge? "En théorie, ce n'est pas un sujet mais je constate que l'on finit souvent avec des personnes jeunes pour qui ce poste constituera une première en tant que CFO." Commencer une recherche avec, en tête, un profil capé et retenir un profil plus junior est assez répandu, donc. La raison? L'impératif d'une bonne compréhension entre CFO et CEO.

Être de la même génération joue probablement en start-up en faveur des jeunes profils pour un premier poste de Daf: mais aussi en faveur de profils plus confirmés, dans des entreprises plus assises, à l'instar de cette entreprise -cotée- , créée il y a 20 ans et qui avait misé sur un directeur financier d'une petite quarantaine d'années. Après un an sur ce poste, face à des dirigeants d'une dizaine d'années plus âgés que lui, il n'avait pas complètement réussi à remplir les attendus en termes d'homogénéisation et d'amélioration des process. Un CFO plus expérimenté vient d'être embauché pour contribuer à accélérer l'information financière et ainsi permettre l'accélération des prises de décision au sein de cette structure qui, engagée dans une stratégie de croissance à l'international, avec, à date, des filiales très autonomes, a besoin d'une refonte de son organisation financière. Indéniablement, l'expérience a joué pour ce recrutement, avec l'idée qu'il fallait un Daf sachant imposer sa vision.

Penser aux besoins de l'entreprise dans deux à trois ans, réajuster le profil en cours de process voire prendre le contre-pied. Et tenir compte du duo CFO/CEO. Explications sur ce triptyque via trois exemples de recrutements. Regards croisés.

12 Pour aller plus loin

13 Zoom sur les Daf de sociétés en hypercroissance

Qui sont les Daf de sociétés en hypercroissance? La rédaction s'est penchée sur la question dans son dernier numéro. Première étape de ce dossier: zoom sur les chantiers prioritaires, préoccupations, parcours, réseau de ces financiers. Avant de découvrir les portraits de 25 d'entre eux d'ici peu!

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14 [Infographie] Chantiers prioritaires, parcours: le profil des Daf de sociétés en hypercroissance

Découvrez les principaux enseignements de notre dossier dédié aux Dafqui accompagnent la forte croissance de leur entreprise à travers quelques chiffres-clés.

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15 [Diaporama] 6 Daf qui accompagnent la forte croissance de leur entreprise (CA inférieur à 30 M€)

Organique ou externe, imprévue ou souhaitée, la croissance forte implique, pour le Daf, de maintenir un cadre tout en étant agile. Découvrez les portraits de Daf qui ont su accompagner l'hypercroissance de leur entreprise. Premier épisode: les Daf de structures dont le CA est inférieur à 30 M€.

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16 [Diaporama] 10 Daf qui accompagnent la forte croissance de leur entreprise (CA compris entre 30 et 100 M€)

Organique ou externe, imprévue ou souhaitée, la croissance forte implique, pour le Daf, de maintenir un cadre tout en étant agile. Découvrez les portraits de Daf qui ont su accompagner l'hypercroissance de leur entreprise. Deuxième épisode: les Daf de structures au CA compris entre 30 et 100 M€.

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17 [Diaporama] 9 Daf qui accompagnent la forte croissance de leur entreprise (chiffre d'affaires supérieur à 100 millions d'euros)

Organique ou externe, imprévue ou souhaitée, la croissance forte implique, pour le Daf, de maintenir un cadre tout en étant agile. Découvrez les portraits de Daf qui ont su accompagner l'hypercroissance de leur entreprise. Dernier épisode: les Daf de structures au CA supérieur à 100 M€.

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