« Un bon DAF, c'est d'abord un faiseur, pas un rêveur » : Patrick Sébillotte

À la tête de la direction financière du groupe SMAC, Patrick Sébillotte a conduit un LBO dans un secteur à contre-cycle. Lors des Journées DAF, qui se tenaient le 12 juin dans les salons du Parc des Princes, il est revenu sur les leviers à activer pour structurer un financement crédible et pérenne, malgré la volatilité des marchés.

Le contexte économique est incertain, mais cela n'empêche pas de viser la croissance. SMAC, spécialiste de l'enveloppe du bâtiment, a engagé un nouveau LBO malgré les difficultés structurelles du secteur. « Le marché du BTP globalement souffre, mais certains segments comme la rénovation restent très dynamiques », rappelle Patrick Sébillotte. C'est sur ces fondamentaux que l'entreprise a bâti son dossier, convainquant ainsi un nouvel actionnaire, Frédéric Jousset, de l'accompagner dans une nouvelle phase de développement.

Pour séduire les investisseurs, inutile de survendre. « Tout se joue dans le teaser et dans l'info mémo. Il faut mettre en avant les segments qui marchent et justifier leur potentiel avec des données solides. » Le mot-clé, pour le DAF de SMAC, c'est la confiance. « Annoncer, faire ce qu'on a annoncé, et montrer un track record. Ce n'est pas spectaculaire, mais c'est redoutablement efficace. »

Dans cet esprit, il alerte sur la tentation de l'excès d'expertise. « Le DAF qui veut être trop premier de la classe, qui produit des analyses ultra-précises pour une PME de 50 millions, projette une image déconnectée du terrain. » Adapter son discours à la maturité de l'entreprise est une condition pour bâtir une relation saine avec les investisseurs... et en interne.

Autre impératif : anticiper ce qui suit l'opération. « Il ne faut pas seulement négocier un crédit d'acquisition, mais une ligne de développement en parallèle. Sinon, à la première opération externe, on perd du temps et de la réactivité. » Un conseil éprouvé : le groupe SMAC combine aujourd'hui croissance organique et externe, avec une attention particulière portée à l'intégration humaine des sociétés rachetées. « Il faut prévoir de la place au capital pour faire entrer les managers dans le projet. Sinon, on fragilise l'alignement. »

Culture de la performance partagée

Pour renforcer la résilience, Patrick Sébillotte mise sur une gouvernance décentralisée et responsabilisante. « Chez SMAC, tous les managers pilotent deux indicateurs : l'EBITDA et le DSO. Ils ne sont pas spectateurs des chiffres, ils en sont acteurs. » Résultat : une plus grande réactivité en cas d'écart et une plus forte appropriation des objectifs.

La fonction finance, dans ce modèle, n'est plus isolée. Elle devient moteur. « Le financier ne doit pas être le seul à parler de performance. C'est toute l'entreprise qui doit être alignée sur les bons indicateurs. »

Qu'il évolue dans une ETI familiale ou dans un LBO, Patrick Sébillotte observe une constante : « Les partenaires veulent une chose : que vous fassiez ce que vous avez dit. » Pas de promesses excessives, pas de projections irréalistes. Juste un pilotage solide, ancré dans les réalités opérationnelles, et une capacité à s'ajuster. « Une gestion saine, des hypothèses réalistes, et une culture d'exécution : c'est comme ça qu'on passe les crises. »