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La résilience des entreprises passe par une disruption dans la façon de penser et de gouverner

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La résilience des entreprises passe par une disruption dans la façon de penser et de gouverner

Alors que certains voient émerger avec la loi Pacte et la notion d'"entreprise à mission" le nouveau paradigme qui guide nos entreprises, il est utile de remettre les choses en perspective et de regarder la réalité en face.

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Alors que certains voient émerger avec la loi Pacte et la notion d'"entreprise à mission" le nouveau paradigme qui guide nos entreprises, il est utile de remettre les choses en perspective et de regarder la réalité en face. La notion de raison d'être qui en émane, toute positive qu'elle soit, reste une réponse parcellaire à un enjeu plus complexe. Si elle est un premier pas utile et intéressant, elle ne fait qu'effleurer le challenge qui s'offre à nos organisations. Cette raison d'être issue du travail de Jean-Dominique Sénart et de Nicole Notat met l'organisation au service des parties prenantes : les salariés, les actionnaires, l'environnement, l'écosystème de façon plus générale dans lequel évolue l'entreprise. Et c'est positif, il était vraiment temps de faire passer l'organisation d'un système centré sur l'actionnaire à un système au service de toutes les parties prenantes.

Une raison d'être au service des parties prenantes, ce n'est pas suffisant !


Mais dans l'environnement chaotique dans lequel nous évoluons, il convient de passer au niveau de complexité supérieur. L'organisation conventionnelle, basée sur la hiérarchie, ne permet plus de répondre à la complexité du monde qui l'entoure, même centrée sur ses parties prenantes. De toute évidence, nous avons dépassé ce tipping point cher aux tenants des théories du chaos.


Pour faire avancer les choses plus avant, il est nécessaire de s'attaquer à la structure même de l'organisation. Comment passer d'une structure figée et hiérarchique à une structure vivante et fractale, au service de sa raison d'être évolutionnaire, créatrice des valeurs que le monde attend, et qui peut prospérer dans les zones de turbulences chaotiques, en cours et à venir ? Une raison d'être qui n'est pas un dénominateur commun mais qui nécessite de voir l'organisation comme un organisme vivant, une entité souveraine dotée de sa propre identité, qui se développe en symbiose avec ses parties prenantes, l'ensemble de son écosystème.


Cette organisation est en mesure de suivre le fil de ce qu'elle aspire à être au monde. Disons-le, la gouvernance de l'entreprise n'appartient pas tant aux parties prenantes qu'à l'entreprise elle-même.


L'entreprise doit-elle ouvrir sa gouvernance aux parties prenantes ?


La réponse est d'autant plus affirmative, si l'on redéfinit et ouvre la notion de parties prenantes à celles qui se situent à l'intérieur de la membrane juridique de l'entreprise, que, désormais, la notion d'interne et d'externe à l'entreprise tend à disparaître. Ainsi, dans le cadre du management constitutionnel que nous implantons chez nos clients, l'organisation fonctionne tel un écosystème ou un organisme vivant.


Chacun en son sein, au travers de chaque rôle dont il a la responsabilité, est en soi une microentreprise. Dès lors, l'entreprise, dans sa globalité, doit être appréhendée comme une galaxie de micro entreprises, toutes créatrices de valeurs. Désormais, c'est le modèle client fournisseur qui prévaut à l'intérieur comme avec l'extérieur de l'organisation. Avec une constante, un dénominateur commun : toute action, interaction est focalisée sur la création de valeurs. Chaque partie prenante est tendue vers celle-ci.


Une organisation fractale tendue vers la création de valeurs


Cette évolution ou plutôt cette rupture d'avec le modèle conventionnel est déjà une réalité pour beaucoup de nos contemporains. Beaucoup de personnes, souvent jeunes, ont rompu avec toute membrane juridique. Ils sont leur propre micro entreprise. Ils interagissent, s'entremêlent en réseaux avec d'autres structures, organisations et entreprises. Tous les professionnels d'un nouveau genre, centrés sur leurs zones de talents, agissent, collaborent avec leur écosystème, dans une relation client fournisseur fondée sur la création de valeurs.


Ce changement en profondeur, nous avons l'occasion de l'observer, de le voir opérer dans toutes les entreprises que nous accompagnons dans la réinvention de leur organisation. Désormais, tel un leitmotiv dont tous auraient saisi l'importance, chacun tend à s'aligner sur ses talents ou ses zones de talent. La vision hiérarchique de l'organisation tend à s'effacer, en même temps que le lien de subordination inhérent au contrat de travail peut être circonscrit. Aligné sur ses talents, chacun peut se concentrer sur la création de valeurs. Que ses clients soient internes ou externes n'a plus d'importance.


Pour cheminer dans cette direction, il est nécessaire de bâtir une constitution managériale (e.g. Constitution Holacracy). C'est le préalable indispensable à " l'empowerment " et à " l'accountability " qui permet de libérer et de laisser la place à l'expertise.



Réinventer la gouvernance, une nécessité pour rendre son entreprise résiliente


Pour autant, dès qu'il s'agit d'entrer dans le vif du sujet, de passer au concret, on se rend vite compte qu'il n'est pas aisé de faire avancer un sujet comme la gouvernance dans les entreprises. Et c'est d'autant plus vrai avec les grands groupes, souvent prisonniers de leur taille, de leurs actionnaires et d'enjeux essentiellement financiers. Heureusement, les choses restent en général plus simples avec les PME.


Nos interlocuteurs, les patrons de PME, restent ceux qui détiennent le pouvoir et incarnent la vision (car souvent propriétaires). Sans compter que leur " navire ", contrairement aux grands groupes, s'avère encore manoeuvrable. Moins ou peu prisonniers de la financiarisation qui freine les grandes entreprises, ils sont plus à même de changer les choses en profondeur et de se focaliser sur la création de valeurs.


Même si encore peu d'entre eux ont entamé une telle réinvention de leur organisation, soyons certains que la réalité ne tardera pas à rattraper les autres. Ma conviction est que nous sommes entrés dans une période chaotique où les crises vont se succéder. Celles-ci seront une nouvelle démonstration que nous avons franchi ce fameux tipping point. La suite, nous la connaissons tous : l'émergence ou l'effondrement que nous enseignent les théories du chaos.


On peut redéfinir la notion de résilience pour qualifier l'entreprise qui pourra émerger du chaos. Celle qui aura su mettre en place de façon proactive les conditions de son émergence. Dans ce contexte, faire évoluer sa structure est la garantie non seulement de survivre mais aussi de prospérer dans ces périodes de turbulence. Repenser sa gouvernance n'est donc déjà plus un choix mais une nécessité, une opportunité à saisir. L'enjeu est simple : changer sa gouvernance et son organisation pour durer et se développer ou disparaître.


Dans ces conditions, le changement est plus de l'ordre d'une rupture que d'un changement incrémental (changement de niveau 2 plutôt que de niveau 1). À ce titre, la pandémie de COVID-19 et ses effets en sont une parfaite illustration. En l'espace de quelques mois, la digitalisation des entreprises, le télétravail, sont devenus une réalité que certains nous annonçaient pour la prochaine décennie... En cela, le chaos est un super nudge pour qui sait s'en saisir.


Pour profiter de sa résilience, l'entreprise doit bâtir une organisation capable de saisir, de s'approprier la complexité de son environnement et du monde, pour ne plus faire qu'une avec la réalité, l'évolution. Cela passe d'abord et avant tout par un changement de modèle mental, de conscience.


Rien de nouveau comme le montre cette fameuse citation attribuée à Einstein : "Le monde que nous avons créé est le résultat de nos pensées. Il ne peut pas être changé sans que l'on change notre manière de penser".


Pour faire émerger des organisations où tout le monde est partie prenante, bâties sur un système d'autorités multipliées et distribuées, et inscrites dans une constitution qui assure la souveraineté de chacun dans le périmètre de ses rôles. Un système centré sur la raison d'être évolutionnaire de l'entreprise, fondé sur une totale transparence et l'accountability de chacun dont il pourra découler une organisation enfin basée sur la confiance.

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Par Bernard Marie Chiquet, fondateur de l'institut iGi et créateur du management constitutionnel

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
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