Vous avez dit transformation du contrôle de gestion ?

Dans un monde VUCA, fait de Volatilité, d'incertitUde, de Complexité et d'Ambiguité, les directions financières n'ont aujourd'hui plus le choix que de se transformer pour assurer la pérennité du business, faire preuve d'agilité, d'efficience et assurer leur rôle de business partner. Poussées par le vent de la digitalisation, elles saisissent cette occasion pour repenser leurs outils, leurs process et leurs organisations.

Le choix de se transformer n'est pas simple car il nécessite un véritable investissement, tant humain que financier. Un changement qui peut paraître une montagne lorsque le système existant est en place depuis plus de 30 ans. Et pourtant, l'adaptation est nécessaire si l'on veut pouvoir rester compétitif et bénéficier des opportunités offertes par toutes ces nouvelles technologies qui se sont progressivement imposées sur le marché : EPM, RPA, Data Viz, cloud... Lesquelles vont également permettre une utilisation plus efficiente des données. Ce qui n'est pas anodin au vu de la volumétrie toujours grandissante des données collectées au sein des entreprises.

Les enjeux de transformation du contrôle de gestion

Pendant longtemps, ces initiatives de transformation ont principalement concerné les directions comptables, dont les enjeux de transformation étaient d'autant plus forts que le niveau de maturité digitale était faible. Aujourd'hui, le périmètre de transformation tend à s'élargir de plus en plus aux autres directions de la finance, notamment au contrôle de gestion. Les problématiques des acteurs du pilotage sont en effet nombreuses.

Le contrôle de gestion est en " bout de chaîne ". Son principal fournisseur de matières premières est la comptabilité, dont il exploite les données. Celles-ci, bien souvent, ne correspondent pas ou plus à ses besoins de pilotage et imposent au contrôleur de gestion de s'adapter aux contraintes fixées par la comptabilité et l'ERP. S'adapter peut impliquer une surcharge de travail lorsque la production du reporting nécessite un retraitement manuel des données comptables, du fait de l'inadéquation de la structuration des données avec les enjeux de pilotage.

Les ressources du contrôle de gestion sont régulièrement phagocytées par la production, souvent manuelle, de leurs chiffres. Ce qui ne leur laisse que peu de bande passante pour analyser et interagir avec le business. L'absence d'outil approprié, voire la prédominance d'Excel, en sont la principale explication.

La mouvance de l'environnement économique requiert toujours plus d'agilité et de réactivité et ne fait qu'intensifier l'inadaptation des process. Les schémas classiques de reporting apparaissent comme insuffisants et trop rigides, inadaptés même. Par ailleurs, la cadence des prévisions tend à s'intensifier pour répondre à l'augmentation de la volatilité et de l'incertitude du business.

Remettre de la valeur ajoutée au coeur du pilotage de la performance

Fort de ces constats, la transformation du contrôle de gestion apparaît évidente et nécessaire afin de remettre de la valeur ajoutée au coeur du pilotage de la performance.

Pour rester acteur du pilotage, le contrôle de gestion doit pouvoir intervenir en amont de sa propre chaîne de production. Sur le périmètre comptable en particulier, il doit être partie prenante de la structuration analytique des données, afin de lui permettre de répondre efficacement à l'ensemble de ses besoins de reporting. Il doit pouvoir intervenir et challenger les fondamentaux de la comptabilité analytique :

- Définir les dimensions analytiques pertinents pour le pilotage, permettant de croiser plusieurs segments et d'affiner ainsi sa vision et sa compréhension du business au moment de la production du reporting.

- Définir les centres de coûts qui seront adaptés à l'organisation et permettront de définir des centres de responsabilité clairs et directs.

- Définir des natures analytiques qui permettront d'enrichir la comptabilité générale.

- Valider le traitement analytique des intercos afin de garantir une lecture directe de la performance de chaque segment économique.

Bien plus qu'un 'vernis business' adossé aux données comptables, la comptabilité analytique permet aux opérationnels et aux financiers de parler le même langage, ce qui facilite leur implication dans le pilotage économique et financier de l'entreprise.

S'il veut pouvoir maximiser son temps d'analyse et de support au business, le contrôleur de gestion doit réduire le temps qu'il passe à produire ses reporting et ses budgets.

L'industrialisation de ses process passe par la mise en place d'un outillage adapté

Les solutions EPM (Enterprise Performance Mangement) sont certainement aujourd'hui la meilleure réponse à cet enjeu. Au-delà de la production de chiffres, elles permettent aux directions financières d'être en mesure d'analyser les résultats passés, de les expliquer, de se projeter sur ceux à venir, de connaître les impacts des potentielles décisions à prendre, bref d'être le garant d'un pilotage financier fiable et réactif.

Les atouts de ces solutions sont nombreux : automatisation de la production du reporting, analyses multidimensionnelles, collecte et restitution centralisée de données, simulations de gestion, modélisation financière, etc...

Bien plus qu'une simple solution technique pour stocker, organiser et restituer les données à des fins de pilotage, une solution EPM permet de matérialiser la feuille de route de l'entreprise, et s'assure de l'alignement entre vision stratégique et réalité opérationnelle.

Pour aller plus loin dans l'accélération des cycles de production, il est également possible d'avoir recours à la RPA (Robotic Process Automation, ou robotisation). Celle-ci permet de déléguer à un automate numérique les traitements manuels récurrents, chronophages et à faible valeur ajoutée : réconciliation automatique des intercos, identification des écarts entre consolidation de gestion et consolidation statutaire, compilation de données hétérogènes pour constituer une synthèse (particulièrement intéressant dans des environnements multi-ERPs), normalisation des données, production des tableaux mensuels et génération de narratif...

L'agilité des modes de pilotage est primordiale

Outre un outillage adapté, il faut également des process adaptés. Face à la crise que nous traversons actuellement, l'agilité des modes de pilotage est primordiale.

C'est pourquoi certaines méthodes ancestrales doivent être repensées, réinventées. Le budget en est probablement l'un des meilleurs exemples. La lourdeur de sa production, évaluable au regard de la quantité de ressources mobilisées et du temps requis pour son élaboration, a souvent été occultée par la perception d'une nécessité, voire d'une obligation. Souvent caduc au premier jour, le budget est plus que jamais mis à mal dans ce contexte économique mouvant.

De plus en plus d'entreprises font d'ailleurs le choix de le transformer :

- Par des approches glissantes de type rolling forecast, afin d'être capable de répondre de manière plus adaptée à la volatilité et l'incertitude de la conjoncture,

- Par des approches non incrémentales, de type BBZ (Budget Base Zéro), afin d'aider à repenser la structure de coûts au regard de la stratégie de l'entreprise plutôt qu'au regard de l'historique,

- Par des approches beaucoup plus radicales, de type gestion sans budget ('Beyond Budgeting'), afin de se concentrer les ressources sur le support au business.

Pour conclure

Il existe de multiples façons d'adresser les besoins de transformation du contrôle de gestion.

Il n'y a pas une recette miracle qui convienne à tous, mais bien plusieurs recettes, qui doivent être élaborées en croisant plusieurs paramètres, notamment l'intensité des points de souffrance, la maturité digitale et la résistance au changement des équipes. Lorsque certains opteront pour un changement radical de type big bang, d'autres préfèreront l'approche agile, dans laquelle le changement se fera étape par étape.

Toute transformation constitue une formidable opportunité pour aller de l'avant et augmenter la valeur ajoutée du pilotage de la performance.

Pour en savoir plus

Marion Balestic est directrice de projet et lead FP&A chez Nell'Armonia.