Transformation : quels impacts sur le pilotage de la performance ?

Transformer le pilotage de la performance est devenu une nécessité. Beaucoup d'entreprises ont entrepris ces transformations, antérieures ou précipitées par cette crise. Ces grands changements, accélérés par la révolution digitale en marche, ont des impacts humains, opérationnels, sur la gouvernance et, évidemment, sur les outils EPM en place.

Un contexte socio-economique bouleversé

Ce nouveau millénaire marque une rupture nette dans les comportements de consommation, et dans les attentes des collaborateurs vis-à-vis de leurs employeurs. Ces bouleversements impactent en profondeur l'activité et les performances des entreprises, qui doivent se transformer pour rester compétitives et attractives.

Pas de recette universelle, car chaque entreprise engage la transformation à sa façon ; quelques exemples :

· Un repositionnement stratégique pour le Club Med qui se recentre début 2000 sur le haut-de-gamme, pour répondre à un concept en essoufflement,

· Une transformation managériale, pour Michelin qui choisit de monter le degré d'expertise de ses usines en responsabilisant les équipes des ateliers, pour réagir à l'hyper concurrence des marchés,

· Une transformation de la gouvernance, pour Schneider Electric qui choisit de placer le client au coeur de ses décisions en invitant au board, seize " personas " représentant ses segments de marché les plus importants.

La transformation devient un phénomène actuel, durable et semble-t-il inéluctable pour un grand nombre d'entreprises.

Des impacts immédiats et durables sur leur pilotage

Cette crise nous rappelle que l'agilité des modes de pilotage est primordiale pour s'adapter. Les directions financières sont une fois encore attendues pour éclairer les décisions qui permettront de traverser la crise et de rebondir sur les opportunités qui naîtront du maelström.

Sur le chemin de la sortie de crise, bien souvent des choix cornéliens : comment réduire les coûts, en épargnant les dépenses d'investissement qui sont les leviers de croissance et de transformation futur ?

Tout ceci demande une vraie capacité à remettre en question l'ordre parfois établi des processus de pilotage. Transformer l'exercice budgétaire en budget base zéro a, par exemple, été une clé largement utilisée en 2020. D'autres ont choisi d'anticiper le démarrage des processus budgétaires pour les rendre plus collaboratifs, ou d'augmenter leurs capacités de simulations pour déterminer les bons scenarii de travail pour l'année qui s'ouvre.

Cette remise en question pourrait bien s'installer sur la longueur, car la crise Covid-19 amènera des répliques, et donc à repenser durablement son processus de pilotage.

La conclusion est claire : se transformer est devenu vital dans le contexte économique bouleversé, les processus de pilotage doivent s'aligner sur ces nouveaux modèles et permettre de faire le tri entre les coûts à couper et les investissements à maintenir, et tout cela est devenu urgent.

Les entreprises vont donc rapidement devoir faire face à des arbitrages de fond sur leurs processus et outils en place : transformer quoi et comment, en capitalisant sur l'existant ou en le remettant en cause, sans oublier l'adoption par leurs futurs utilisateurs.

Cette transformation devra être agile : repenser les processus de pilotage, tout en s'assurant de leur adéquation dans les outils de pilotage. Les réflexions séquentielles demandent trop de temps aux équipes internes qui doivent se focaliser plus que jamais sur l'opérationnel. Une démarche agile permettra aussi de faire évoluer à moindre coût les processus de pilotage au fil de l'eau, selon l'actualité et l'évolution des enjeux de la société.

Bref, on en revient aux fondamentaux : construire un système de pilotage qui permet de piloter dans la tourmente et d'éclairer réellement les décisions à prendre. Exit les outils de pilotage dont la lourdeur, issue de leur histoire, amène les utilisateurs à les contourner pour répondre aux questions essentielles.

Engager la transformation avec les outils en place ?

Toute transformation a un impact majeur sur les outils. Le premier arbitrage sera donc d'évaluer si les outils informatiques en place peuvent absorber le choc.

Les systèmes de pilotage en place ont été souvent construits pour répondre à des enjeux historiques. Ils ont évolué par couches sédimentaires, qui ont apporté complexité et lourdeur sur la globalité du système. Or la crise actuelle demande de réagir vite.

Alors, que faire ? Ré-utiliser, modifier, transformer ?

Avant d'entrer dans cette évaluation, il est indispensable d'identifier tous les impacts de la transformation sur les outils, pour établir la check-list des capacités-outils à évaluer.

Pour ce faire, il faut se projeter dans la cible, et en déterminer les éléments structurants pour la future mise en oeuvre dans un outil. Connaître les contraintes de la solution future sera donc capital.

Quelques exemples de capacités à évaluer pour un outil de pilotage:

· Accepter de nouveaux KPI

· Ajouter, modifier, affiner les axes d'analyses existants

· Modifier les circuits de validation/workflows existants

· Accélérer les processus (passer d'une re-prévision trimestrielle à mensuelle par exemple)

· Changer de mode de pilotage (passer d'un budget classique à un budget base zéro par exemple)

· Gérer des scenarii

· ...

La majorité des solutions de pilotage offrent ces capacités techniques. L'évaluation des capacités de l'outil doit donc se faire dans le contexte de l'entreprise:

· L'outil en place est-il suffisamment flexible pour des mises à jour ou est-on arrivé à ses limites ?

· Qu'est ce qui sera le moins coûteux : ré-utiliser ou refaire ?

· Y a-t-il un risque de dégradation des performances ?

· Quels efforts pour remettre l'outil actuel dans les standards IT ?

· Quels efforts pour mettre en oeuvre ces modifications dans l'outil ?

· Quels efforts pour maintenir l'ancien et le futur business models dans l'outil ?

Ces quelques questions doivent conduire à une grille d'évaluation qui permettra de décider : capitaliser sur l'existant ou repartir d'une page blanche, conserver la technologie existante ou en changer.

Cette crise nous oblige au pragmatisme et au mouvement. Il nous faudra évoluer rapidement pour rebondir, repenser avec agilité nos modes de fonctionnement pour anticiper, simuler et répondre aux enjeux du nouveau monde, quelles que soient les actualités.

Pour en savoir plus

Eric Leroy est le fondateur et CEO de Nell'Armonia, société de conseil experte en solutions de pilotage de la performance d'entreprise, créée en 2007. Expertise dans des projets très sensibles tels que consolidation, reporting, élaboration budgétaire, Nell'Armonia accompagne les directions financières dans leur transformation digitale et dans le cloud.