Entre hard et soft skills, les compétences des DAF à l'épreuve du changement

Dans une tribune parue dans l'Express, la philosophe Julia de Funès avait tapé fort en titrant que « les "soft skills" nous conduisent vers la médiocrité » avant de nuancer, indiquant que si les soft skills étaient loin d'être négligeables, ils ne devaient pas être des critères décisifs prévalent sur l'expérience, l'expertise, le savoir et le savoir-faire.

Les DAF n'échappent pas à l'évolution des compétences mixant hard skills et soft skills. Désormais au carrefour de la transformation digitale, leur rôle en perpétuelle évolution s'étoffe de plus en plus, nécessitant d'avoir plusieurs cordes à son arc.

Selon l'étude Priorités 2024 des Directions financières, menée par le cabinet de conseil PwC, 63% des directions financières souhaitent faire évoluer leur organisation, 54% d'entre elles souhaitent intégrer des éléments RSE dans les revues de performance, et 45% envisagent d'investir dans l'intelligence artificielle d'ici 3 ans.

La question de l'intégration de la technologie rendre donc désormais dans leurs nouvelles compétences notamment celle du management de la donnée. Les directions financières se retrouvent en première ligne, que ce soit pour définir des protocoles de gouvernance des données, ou pour mettre en place des outils spécifiquement dédiés à cette problématique.

Au four et au moulin, ils sont donc non seulement les gestionnaires des actifs financiers de l'entreprise - fonction qui recoupe toutes leurs compétences originelles - mais doivent également composer avec les questions de la transformation numérique. A ce titre, ils peuvent être amenés à mettre en place la conduite du changement au sein de l'entreprise, en accompagnant les équipes et en communiquant sur les nouveaux processus, technologies, innovations à mettre en place. Par exemple, la réforme de la facturation électronique, qui doit entrer en vigueur le 1er septembre 2026, est généralement pilotée par les DAF dans les entreprises. Or mener à bien cette conduite du changement relève plus de soft que de hard skills.

La RSE vient elle aussi s'ajouter au quotidien - déjà bien chargé - des DAF. Les contraintes nouvelles liées à la directive européenne CSRD (applicable depuis le 1er janvier 2024) font désormais partie de la stratégie de performance des entreprises pour assurer le pilotage de la performance extra-financière. Plus question de se focaliser uniquement sur la performance financière : l'impact non-financier des activités de l'entreprise doit, lui aussi, être mesuré. Ainsi, les directions financières ont la responsabilité nouvelle d'allier rentabilité et responsabilité dans leurs prises de décision.

Tous ces nouveaux volets s'imbriquent à la discipline financière à laquelle doivent s'astreindre les DAF. Tant est si bien que résister à la pression est une compétence indispensable pour maîtriser des budgets de plus en plus restreints. La réflexion actuelle autour de l'IA pourrait bien leur apporter (un peu) de salut : comment l'IA peut-elle révolutionner les fonctions financières traditionnelles telles que la comptabilité, l'audit et la conformité ? Comment peut-elle permettre d'améliorer la précision de la planification et des prévisions financières ? Mais aussi : comment établir un cadre de gouvernance qui promeut une utilisation éthique de l'IA ?

Voici sans doute une nouvelle corde à leur arc à ajouter.