En ce moment En ce moment
Méthodologie

La boîte à outils du Management transversal
Chapitre III : Influencer sans lien hiérarchique

Fiche 06 : La matrice concessions/contreparties

  • Retrouvez 9 fiches outils dans ce chapitre
  • Publié le 1 déc. 2017
©

La boîte à outils du Management transversal

8 chapitres / 58 fiches

  • Imprimer

Trouver un juste équilibre dans la négociation coopérative

En résumé

À l'aide de la matrice concessions/contreparties, le manager transversal va mieux négocier car il va trouver un meilleur équilibre entre donner et recevoir. Il identifie les 3 zones dans lesquelles il va agir différemment :

  • facilement acceptables : les demandes de concessions de ses interlocuteurs ne présentent pas des conséquences graves pour la mission transversale ;
  • acceptables sous conditions : les concessions demandées ont des impacts visibles sur la réussite de la mission transversale ;
  • difficilement acceptables ou non négociables : ce qui est demandé n'est pas acceptable ou alors il faut tout revoir (périmètre de la mission, rôles des différents acteurs).

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Demander des contreparties proportionnelles aux concessions demandées.

Contexte

Lorsque les acteurs sollicités pour la mission transversale demandent des concessions en échange de leur contribution.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Distinguer les types de demandes de concessions.
  • Demander des contreparties adaptées.

Méthodologie et conseils

  • Distinguer les types de demandes de concessions
  • Les demandes facilement acceptables

Elles portent sur des modalités n'entraînant pas de conséquences graves. Le manager transversal a intérêt à demander une contrepartie même symbolique comme, par exemple, organiser une rencontre dans ses locaux plutôt que celui du demandeur.

  • Les demandes acceptables sous conditions

Elles portent sur des objectifs ou des ressources. Le manager transversal peut être exigeant dans sa demande de contreparties en rappelant les enjeux ; cela lui permet de rééquilibrer l'échange et de signifier à son interlocuteur que les concessions demandées ont une conséquence importante sur l'activité.

  • Les demandes difficilement acceptables ou non négociables

Elles portent sur les rôles et les responsabilités de chacun. Elles nécessitent souvent un arbitrage par une tierce personne. Il s'agit par exemple d'un désengagement, d'un changement complet d'orientation, d'une suppression de ressource ou d'un incident qui mettent en péril la mission transversale.

Le manager transversal évite de répondre toute de suite et se laisse un temps de réflexion pour signifier à son interlocuteur l'impact de sa demande. Il pourra solliciter le hiérarchique de l'acteur ou le sien, un N+2, pour l'aider à obtenir des contreparties.

  • Identifier les contreparties

Le manager transversal peut demander des contreparties dans différents domaines :

  • La disponibilité : en réponse à une demande de délai supplémentaire, ce chef de projet informatique, demande lui aussi du temps pour livrer une partie de la recette utilisateur.
  • La qualité : sans dégrader la qualité demandée, le manager transversal peut négocier la livraison d'un élément du projet en " mode dégradé ". Cette contrepartie est à faire valoir quand le manager transversal est soumis à une forte pression sur les délais
  • Les ressources à mobiliser : moins de coûts, davantage d'effectifs, une " rallonge " budgétaire sont autant d'exemples possibles.
  • L'aide d'un expert : Ce chef de produit pharmaceutique a demandé que lui soit rattaché un expert dans le domaine de la diététique pour répondre à un cahier des charges exigeant de la part du marketing.
  • La mise en relation : il s'agit de solliciter des acteurs qui pourront l'aider à présenter un dos-sier à des personnes jusque là inaccessibles.
Avantages
  • Rappeler les enjeux de ses demandes et d'asseoir son autorité.
  • Equilibrer la coopération dans un esprit gagnant-gagnant.
Précautions à prendre
  • Éviter les menaces ou le chantage.
  • Inscrire les contreparties dans le contrat tripartite (voir outil n°5).

Jean-Pierre TESTA, Bertrand DEROULEDE

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
rédactrice en chef

La Lettre de la Rédac

Chaque semaine, l'essentiel de l'actu