DossierSécuriser sa chaîne fournisseurs

2 - Évaluer le risque fournisseurs

Sécuriser sa chaîne fournisseurs, c'est analyser au préalable le risque de défaillance du fournisseur, donc sa solvabilité, et en prévoir les conséquences. Plus largement, mieux vaut opter pour une recherche de la stabilité de cette chaîne. L'analyse de Louis Chavanat, expert en credit management.

La défaillance d'un fournisseur, c'est ­l'incapacité de ce dernier à réaliser la prestation à laquelle il s'est engagé : produit non livré ou service non rendu.

Conséquences : il faut trouver immédia­tement un autre fournisseur, un autre produit ou un service de remplacement, voire changer de mode de travail pour produire malgré tout, reporter une livraison ou, pire, annuler une commande client, quitte à envoyer celui-ci dans les bras d'un concurrent.

Les prestataires de service sont-ils interchangeables ? Peut-on s'approvisionner ailleurs ? Où y a-t-il des capacités de ­production disponibles ? Si j'achète à l'étranger, est-ce que je pourrai quand même gagner un peu d'argent en relocalisant les achats à la dernière minute ? Mon fournisseur local produit-il réellement localement ? Ne sous-traite-t-il pas dans un pays lointain ? Où sont les moules de nos pièces ? Prendre conscience des conséquences d'une défaillance d'un fournisseur, c'est se préparer à acheter chez un autre. C'est remettre en cause l'approvision­nement, la gestion des stocks, mais aussi les process de production et, éventuellement, le positionnement marketing de l'entreprise.

La segmentation des partenaires

L'impact d'une incapacité d'un fournisseur variera en fonction de la position stratégique qui lui aura été donnée dans le processus de production, dans le cycle d'achat ou dans le cycle de vente. ­L'aspect stratégique ou non stratégique des fournisseurs permettra alors de ­dimensionner les exigences en matière d'évaluation et de suivi.

Les critères de segmentation sont, à mon sens, au nombre de quatre :

1) le produit ou la prestation acheté. C'est une évidence. On a besoin de cuir pour faire des souliers.

2) Le prix et les conditions d'achat. Voilà une autre évidence pour l'équilibre financier de l'entreprise.

3) Les aspects logistiques de l'achemi­nement. En effet, on ne compte plus les fournisseurs qui sont devenus stra­tégiques en s'implantant à côté de leurs clients.

4) Le rôle que le produit, le service ou le fournisseur lui-même prend dans la promotion des ventes. Cela est d'autant plus vrai que le marketing client sera fondé sur les achats, les origines, les labels ou les certifications. Par exemple, un produit issu du commerce équitable ne peut sans doute pas être remplacé au pied levé par un produit non agréé ; et le label Made in France ne tolérera pas de remplacer le seul fournisseur français par un four­nisseur étranger. De même, le tailleur des vêtements de pompiers devra toujours justifier de produits ignifugés certifiés ISO quelque chose.

Évaluer les risques significatifs d'une prestation

Le plus grand des risques, évidemment, c'est la défaillance complète de l'entreprise, la liquidation immédiate sans possibilité de réparation.

Au pire, la dépendance à un fournisseur et tous les coûts induits par sa défaillance peuvent provoquer la faillite du client. C'est le cas d'un distributeur exclusif et monoproduit par exemple : si l'unique fournisseur vient à disparaître...

Plus le process de production est morcelé, plus les risques de désorganisation et d'inefficacité industrielle sont significatifs. Pour autant, les impacts ne seront pas les mêmes selon que la prestation attendue est standard, interchangeable entre les fournisseurs disponibles, spé­cifique voire unique.

À la suite du séisme qui a touché le Japon en mars 2011, l'incapacité d'Hitachi à produire une petite pièce très spécifique et indispensable au montage de voitures a obligé plusieurs constructeurs ­automobiles européens à ralentir, voire arrêter certaines lignes de production. Effet attendu : plusieurs dizaines de millions d'euros de coûts et frais supplémentaires. En revanche, la défaillance d'une entreprise d'installation électrique facilement remplaçable n'empêchera pas la construction de votre nouveau siège social. Les prestataires de transport, les fournisseurs de main-d'oeuvre temporaire, les sociétés de nettoyage des salles blanches, etc. sont entre ces deux extrêmes.

Les prestataires informatiques, quant à eux, seront évalués par exemple sur leurs capacités à mettre à jour les logiciels, ou à assurer la confidentialité des données qui leur sont confiées.

D'autres risques doivent être également mesurés : par exemple celui d'une grève bloquante, qui n'est pas forcément l'apanage des seules entreprises françaises. Le sous-traitant qui fait travailler des enfants, c'est évidemment suicidaire si la déontologie est votre stratégie marketing.

Bref, on doit choisir les fournisseurs comme on recrute un collaborateur et son binôme en interne. Si on ne peut leur imposer nos exigences, on doit cependant connaître les réponses qu'ils y apporteraient.

Connaître ses partenaires et leur environnement...

Connaître son fournisseur pour évaluer son risque de défaillance, c'est se faire un avis sur sa situation économique, certes, mais aussi sur sa capacité de production, son organisation logistique, ses propres fournisseurs, ses clients, et... son éthique. Au risque de froisser les plus financiers, je crois que la conscience professionnelle, le respect des obligations légales et contractuelles, la loyauté dans les affaires et la vision sociale d'une entreprise sont les premiers signes qui doivent conduire un partenaire à accorder ou non sa confiance.

À propos de la situation économique du fournisseur, la première difficulté est d'obtenir des bilans et comptes de résultats⁽¹⁾. Malgré les obligations, beaucoup d'entreprises françaises (entre 20 et 50 % selon les secteurs) ne déposent pas leurs comptes aux greffes des tribunaux de commerce. C'est de fait encore plus difficile dans les pays où la communication financière n'est pas obligatoire. Au-delà, la problématique est d'obtenir des documents fiables, à jour, récents. Les bilans n'étant que des photos prises une fois par an, l'entreprise aura tendance à choisir la date de clôture la plus favorable.

Parmi les éléments d'étude, outre les classiques évolutions du chiffre d'affaires, de la rentabilité, les montants relatifs des créances clients et dettes fournisseurs, on portera une attention particulière au fonds de roulement, qui représente la marge constituée par l'entreprise pour faire face à ses dépenses courantes. Le besoin en fonds de roulement (BFR), lui, est l'argent nécessaire aux cycles d'exploitation.

Les normes relatives qu'on se donnera pour l'analyse de l'évolution des ratios Endettement total vs Total du bilan, mesurant l'indépendance de l'entreprise à l'égard des tiers, ou encore pour l'évolution du taux de frais financiers relatifs à l'EBE, qui mesure la vulnérabilité, sont évidemment à moduler en fonction du secteur d'activité et de la structure même de l'entreprise ou de son groupe.

Concernant les capacités de production et l'organisation logistique du fournisseur, il convient de se faire un jugement aussi bien technique que légal lorsque l'on traite avec des matières ­réglementées (alcools, produits alimentaires frais, carburants, etc.) ou des produits homo­logués (automobile, aéronautique, santé, etc.).

Enfin, les concentrations client et four­nisseur sont des éléments de risque importants, dès lors que la disparition de l'un de ses partenaires mettrait en danger les capacités du fournisseur à réaliser votre commande. Attention, si vous êtes son premier client, à plus de 20, 40 ou 60 %, vous pouvez mettre vous-même votre fournisseur dans une situation de dépendance à votre égard, et vous devrez assumer des risques supplémentaires si vous décidiez de mettre fin à la relation commerciale : délai de pré­avis, indem­nisations spécifiques, reprise de personnel, etc.

L'entrée en relation avec le fournisseur et son suivi

L'entrée en relation avec un fournisseur passera donc par l'analyse, puis le choix d'un positionnement commercial. Parallèlement viendront les décisions de gestion de votre propre process industriel, et notamment le mix de fournitures standard / spécialisées, ainsi que le niveau des stocks nécessaires.

Les contrats écrits sont indispensables dès lors que les accords commerciaux comportent des éléments spécifi­ques qu'on ne retrouvera ni dans les con­ditions générales de vente du four­nisseur, ni dans vos conditions générales d'achat. En cas de pépin, vous ne revendiquerez pas grand-chose si vous n'avez pas un contrat solide, lequel résulte certes d'une bonne négociation com­merciale, mais aussi d'une bonne gestion financière et d'une bonne mise en oeuvre juridique.

Quant au suivi, il est tout autant quali­tatif et relatif aux produits ou aux services achetés, que codifié et relatif aux éléments de risques propres au fournisseur ou à la catégorie dans laquelle vous l'aurez identifié. Par exemple, les autorisations d'exercer et les homologations produits sont souvent temporaires : vous devrez donc vous assurer de leurs renouvellements jusqu'à la fin de votre relation avec le fournisseur concerné.

L'utilisation d'un outil informatique de gestion de la relation fournisseur (nommé SRM, pour "supplier relationship management") permet de faciliter la surveillance et le suivi des prestataires pressentis et choisis.

Enfin, l'analyse permanente des risques et la mise sous contrôle des partenaires et de leurs concurrents permettent de capitaliser une connaissance souvent très utile à la négociation, et à l'opti­misation des achats.

(1) Pour connaître les outils à mettre en oeuvre pour la recherche d'informations, consulter l'article Comment s'informer sur ses fournisseurs.