DossierLa boîte à outils du pilotage financier de l'entreprise

1 Mettre en place un tableau de bord pour le comité de direction

Indispensable au pilotage financier de l'entreprise, le tableau de bord du codir offre une vue d'ensemble des objectifs et actions mises en place à tous les niveaux. Yves Pépin, expert en finance et contrôle de gestion, ancien Daf et fondateur de TopApor, nous indique les bases pour construire un tableau de bord efficace.

2 Les objectifs du tableau de bord

Pour l'expert, cet outil du pilotage financier vise avant tout à communiquer sur les objectifs et surveiller que le cap est tenu.

Le processus de pilotage comporte 3 grandes étapes:

• Définir les objectifs à moyen et long terme.
• Les décliner à plus court terme, par service ou processus, en définissant les actions et indicateurs à mettre en place.
• S'assurer de la cohérence des actions pour atteindre les objectifs.

Il revient au Daf d'assurer la surveillance des indicateurs définis dans le tableau pour détecter rapidement les dérives.

3 Comment construire le tableau de bord du codir?

Le codir, à l'aide de ce tableau, fera régulièrement le point sur l'avancement des actions sur le terrain et contrôlera l'atteinte des objectifs.

Yves Pépin propose dans l'article ci-dessous un modèle de tableau qui retient les critères communs à de nombreuses activités. Ce modèle constitue une base de travail, à personnaliser pour chaque entreprise. Dans l'exemple donné, on retrouve pour chaque mois les chiffres correspondants aux critères suivants: qualité, délais, éléments financiers, ressources humaines, sécurité et environnement.

Le modèle intègre un code couleur, qui permet, pour chaque item, de mettre en valeur les variations au fil des mois à +/- 10%.

Enfin, l'expert recommande de conserver sur un même document l'historique des six derniers mois, afin de mieux visualiser les tendances.

La création d'un tableau de bord suivi par le codir facilite le pilotage financier de l'entreprise. Quels indicateurs intégrer? Comment le construire? Retrouvez ici les conseils d'un expert en finance et contrôle de gestion.

4 Les indicateurs à surveiller: le besoin en fonds de roulement (BFR)

- À quoi sert-il ? "Le BFR représente les ressources nécessaires au financement du cycle d'exploitation de l'entreprise, définit Jean-Philippe Féry, expert-comptable, commissaire aux comptes et associé In Extenso. Concrètement, plus le BFR est élevé, moins il y a de trésorerie disponible."

- Formule de calcul :

BFR = actif circulant (stocks + créances clients) - passif circulant (dettes fournisseurs + dettes fiscales + dettes sociales).

Sauf cas particuliers comme dans le commerce, le BFR est généralement positif. "Un BFR négatif est une bonne nouvelle pour toute entreprise, mais c'est rare. Il est plus courant de chercher des solutions pour financer son BFR", souligne William Nahum, expert-comptable, commissaire aux comptes et fondateur du cabinet William Nahum Associés & Partenaires.

Pour améliorer cet indicateur, vous pouvez actionner trois leviers: le délai de rotation des stocks, des clients et des fournisseurs. "Le délai de rotation des stocks doit être inférieur à 90 jours, préconise Jean-Philippe Féry (In Extenso). Pour celui des clients et selon la nature de votre activité, il sera généralement compris entre 60 et 90 jours. Quant au délai de rotation des fournisseurs, plus compliqué à calculer, il doit se rapprocher au maximum de celui des clients."

Pour rendre votre encours clients plus liquide, n'hésitez pas à recourir à des solutions type affacturage et cession Dailly. "Peu travaillé par les PME, le passif circulant est pourtant une piste à explorer pour améliorer son BFR, quitte à jouer sur le passif social et fiscal", recommande Jean-Philippe Féry.

Enfin, vous devez suivre l'évolution de votre BFR mois après mois afin d'agir en amont en mettant en place des actions correctives.

Le besoin en fonds de roulement correspond à la trésorerie nécessaire pour que l'entreprise assure son activité de production. Voici comment le calculer... et l'améliorer.

5 Les indicateurs à surveiller: le fonds de roulement (FR)

- À quoi sert-il ? Le FR permet de déterminer si la structure de haut de bilan (base financière de l'entreprise) est équilibrée, autrement dit si les immobilisations sont financées par des ressources stables (capitaux propres et emprunts). Il s'agit de la réserve financière qui va permettre à l'entreprise de financer l'exploitation courante.

- Formule de calcul :

FR = capitaux permanents (capitaux propres + emprunts) - actifs immobilisés (immobilier, matériel...)

Un FR négatif signifie que les réserves financières sont insuffisantes, on dit que l'entreprise est sous-capitalisée. Un problème qui va peser sur la trésorerie notamment, avec à terme un risque d'insolvabilité. Pour dégager un FR positif, vous pouvez, par exemple, augmenter les capitaux propres ou souscrire un emprunt. Mais attention, car "plus la structure est sous-capitalisée, plus il lui sera difficile de demander des efforts à son banquier", prévient Jean-Philippe Féry, expert-comptable, commissaire aux comptes et associé In Extenso. Autre solution : diminuer le BFR.

Cet indicateur doit être suivi annuellement, ou recalculé en cours d'année si l'un des composant du calcul évolue suite à un investissement ou à une augmentation du capital par exemple.

Le fonds de roulement représente la réserve financière de l'entreprise pour assurer son exploitation courante. Un indicateur à suivre annuellement.

6 Les indicateurs à surveiller: la trésorerie nette (TN)

- À quoi sert-il ? Nerf de la guerre, la trésorerie correspond à la différence entre les ressources de l'entreprise et ses besoins. Elle doit permettre de régler les dettes qui arrivent à échéance.

- Formule de calcul :

TN = FR - BFR

Si la trésorerie est positive, cela peut être l'occasion de faire fructifier cet excédent via divers placements. En revanche, si elle est négative et notamment de façon prolongée, le risque d'insolvabilité est grand. Il s'agit alors de jouer sur les leviers d'optimisation du BFR et/ou du FR... Par ailleurs, avant d'en arriver à un tel cas, "il peut être intéressant de déterminer une trésorerie plancher, en-dessous de laquelle on refuse de descendre. De l'ordre de 20 à 30 % du fonds de roulement", prend en exemple Jean-Philippe Féry, expert-comptable, commissaire aux comptes et associé In Extenso.

Selon la nature de votre activité et l'état de votre trésorerie, il peut être souhaitable de la suivre quotidiennement, voire mensuellement, au grès des encaissements et des décaissements.

Résultat de la différence entre ressources et besoins de l'entreprise, la trésorerie nette permet de régler les dettes parvenue à échéance. À suivre au minimum mensuellement, voire quotidiennement, selon votre activité.

7 Les indicateurs à surveiller: le point mort et le seuil de rentabilité

- À quoi servent-ils ? "Pour schématiser, le seuil de rentabilité est le seuil de chiffre d'affaires à partir duquel vous allez générer des bénéfices, résume William Nahum , expert-comptable, commissaire aux comptes et fondateur du cabinet William Nahum Associés & Partenaires. Autrement dit, le chiffre d'affaires qui va couvrir vos frais fixes. Le point mort, c'est le moment où vous allez atteindre ce seuil."

- Formules de calcul :

Seuil de rentabilité = charges fixes / [((chiffre d'affaires HT - charges variables) / chiffre d'affaires HT) x 100]

Point mort = (seuil de rentabilité / chiffre d'affaires HT)* 360

Le point mort s'exprime en jours, quand le seuil de rentabilité s'exprime en euros."Le seuil de rentabilité prévisionnel peut être en fonction de l'expérience tirée des trois dernières années, note William Nahum. Et ensuite être mensualisé, voire estimé de façon journalière, afin de savoir finement si on est dans les clous et mener des actions correctives le cas échéant."

Savoir à partir de quand l'entreprise génère des bénéfices: telle est la raison d'être de ces deux indicateurs. Indispensable pour s'assurer qu'on reste dans les clous!

8 Les indicateurs à surveiller: la marge brute

- À quoi sert-il ? La marge brute, ou marge commerciale, a pour but de couvrir vos frais fixes et les frais de fonctionnement. "Le niveau de marge dépend de l'activité et du positionnement de l'entreprise", rappelle William Nahum, expert-comptable, commissaire aux comptes et fondateur du cabinet William Nahum Associés & Partenaires. .

- Formule de calcul :

Marge brute = prix de vente HT - coût de revient*

*(prix d'achat HT dans le cas du commerce)

Taux de marge brute = (marge brute / Prix vente HT)*100

"Le taux de marge brute doit être fixé annuellement puis il est important de suivre son niveau régulièrement pour s'assurer qu'il n'y a pas de dérive et que les commerciaux n'accordent pas trop de ristournes par exemple", souligne Jean-Philippe Féry, expert-comptable, commissaire aux comptes et associé In Extenso.

Aussi appelée "marge commerciale", la marge brute correspond à la différence en hors taxes entre le prix de vente et le coût de revient du produit.

9 Organiser le processus budgétaire

Malgré son apparente complexité, le processus budgétaire peut être aisément mise en place, y compris au sein d'organisations de taille modeste. Mené comme un projet d'entreprise, en veillant à impliquer les opérationnels, il facilite le pilotage financier de l'organisation. Plus qu'un simple indicateur de pilotage, c'est un outil multiple: il a une fonction stratégique (piloter l'activité), managériale (fixer les objectifs) et économique (surveiller la rentabilité).

10 En amont: communiquer, regrouper les informations et établir le rétroplanning

Première étape du processus: la définition des différentes catégories de budgets à préparer (budget d'exploitation, de structure, d'investissement, de trésorerie) et du niveau de détail souhaité. Ce dernier aspect ne doit pas être pris à la légère: faire figurer dans le budget une myriade d'indicateurs ou adopter une granularité trop importante rendra le processus trop lourd, et donc contreproductif. Mieux vaut coller au plus près aux besoins de votre entreprise et suivre uniquement les budgets stratégiques, sans chercher une exhaustivité superflue.

Avant de démarrer le processus, le responsable du projet, qu'il s'agisse du Daf, du directeur financier ou du contrôleur de gestion (dans les plus petites structures), précisera les priorités de l'entreprise pour l'année, la répartition des tâches dans le processus budgétaire et les premiers éléments de calendrier. Il informera les directions opérationnelles des lignes directrices du budget: moyens consacrés à un lancement de produit, à l'implémentation d'un nouvel outil, ou encore gel des embauches, par exemple.

Passée cette première phase de préparation, vient celle du rétroplanning proprement dit: il s'étale généralement sur un à deux mois, jusqu'à six pour les processus budgétaires lourds. Un impératif toutefois: le budget doit être terminé avant le début de l'exercice concerné, l'idéal étant de le boucler au moins deux mois avant cette échéance. Le calendrier de travail ainsi établit précisera la répartition des rôles et les dates butoirs pour chaque service ou fonction.

11 Établir le budget

Le travail réalisé en amont a permis d'organiser la remontée des informations de chaque service, suivant le rétroplanning. Le responsable du projet peut donc attaquer la réalisation du budget. Par le passé, le recours à Excel pour centraliser les données était la norme, mais cette méthode manque d'efficacité: les saisies et transferts de documents se multiplient, avec un risque d'erreur important. L'utilisation d'un module budgétaire, qu'il soit ou non intégré dans un ERP, facilite la tâche: le budget est déployé à travers l'entreprise en centralisant les interventions sur un même support.

La direction financière (ou le contrôleur de gestion, selon les cas) peut alors passer en revue les données et en discuter avec les responsables opérationnels impliqués dans le processus budgétaire. Chacun de ces responsables établit son propre budget, avec l'appui de la direction financière, qui consolide ensuite le budget final pour le présenter à la direction. Cette dernière valide le budget, après l'avoir réajusté, si besoin, en collaboration avec le service financier.

12 En aval: assurer le suivi du budget

Une fois validé, le budget est intégré dans le tableau de bord, le reporting et les prévisions financières de l'entreprise. Il fera l'objet d'un suivi trimestriel, voire mensuel selon les besoins de la structure.

En cours d'année, le budget pourra être réévaluer pour s'adapter à des événements non prévus au moment de sa création (rachat d'une entreprise, par exemple). Deux à trois fois par an, le service financier reviendra sur le budget et le réajustera, si besoin, pour l'adapter à l'évolution du business.

Dans le pilotage financier de l'entreprise, le processus budgétaire constitue un outil de choix! Difficile à mettre en place? Trop lourd? Pas forcément... Voici les grandes lignes du processus.

13 Et si vous optiez pour le rolling forecast?

Le rolling forecast est un outil qui permet de s'affranchir du carcan du budget annuel, en réalisant des prévisions glissantes sur une période voulue, sans se focaliser sur la fin de l'année. Ce besoin de prévisions glissantes est apparu en réponse à la complexification du pilotage financier des entreprises: volatilité du cours des matières premières, annulations clients tardives, nécessité de rassurer les actionnaires face à de tels imprévus... Cet outil permet de gagner en souplesse, mais nécessite une grande vigilance pour ne pas donner aux équipes le sentiment de rejouer le mythe de Sisyphe!

14 Les atouts du révisé permanent

Les prévisions réalisées en rolling forecast se basent sur des données récentes et prennent en compte les derniers événements. Elles traduisent donc mieux la réalité du moment et facilitent la prise de décision.

Par ailleurs, cet exercice pousse les équipes à ne pas s'attarder sur des détails pour gagner du temps, et donc à travailler plus efficacement.

15 Les écueils à éviter

Pour que la démarche reste efficace, il est indispensable de définir clairement le processus et de ne pas chercher à aller vers trop de granularité, au risque de voir justement les équipes se perdre dans des détails superflus. Suivre tous les indicateurs en rolling forecast est inutile, et même contreproductif: mieux vaut se concentrer sur quelques indicateurs précis, ayant une influence directe sur le cash.

Ainsi, la mise en place d'un rolling forecast nécessite une bonne organisation en amont, et sera bien plus efficace avec l'appui d'outils d'automatisation. Sans quoi les opérationnels auront le sentiment de mener un travail de titan dont ils ne voient jamais le bout!

En matière de pilotage budgétaire, le rolling forecast, ou révisé permanent, permet de gagner en agilité et en efficacité, grâce à la réalisation de prévisions glissantes sur des périodes bien précises. Quels sont ses atouts? Quels écueils éviter? Voici quelques pistes pour le mettre en place.