Le pilotage de la performance face à la révolution de l’intelligence artificielle

La faible croissance mondiale couplée aux taux d’intérêts élevés a entrainé une diminution de l’investissement des entreprises, qui préfèrent différer leurs projets en attendant une reprise de la consommation. Malgré l’engouement économique créé par les Jeux Olympiques et Paralympiques de cet été, le manque de visibilité des orientations politiques pourrait limiter les effets bénéfiques sur le long terme. Dans ce contexte, les directions financières mettent en première priorité à court et moyen terme le pilotage de la performance, à la deuxième place en 2024. Et ce, afin d’avoir une vision en temps réel de l’activité, d’apporter davantage d’appui aux métiers, de faciliter la prise de décision et d’arbitrer sur la gestion du cash et les opportunités qui se présenteraient à eux. Six DAF ont discuté de cette thématique jeudi 5 juin, à l’occasion du Cercle des DAF de Cegid en partenariat avec Dafmag.  Ce Cercle a eu pour objectif de fournir des outils concrets, à encourager les échanges de bonnes pratiques entre pairs, et à stimuler la réflexion collective pour trouver des solutions nouvelles face à l’inflation des coûts. Etaient présents : Hervé Montrade, DAF de l’activité Fromage & Dairy au sein du groupe agroalimentaire Savencia, Mihaela Albu, DAF au sein d’Alan, spécialiste de l’assurance santé, Sylvain Mestrallet, DAF au sein du groupe GE HealthCare, Marie-Céline Mouilleseaux, DAF de l’entité logistique de Veepee, Jérôme Bracq, DAF au sein de Wojo, ainsi que Corine Brunel, directrice administrative et financière de transition. « Le pilotage de la performance reste la mission la plus importante d’un DAF. C’est essentiel pour les entreprises à forte croissance et industrielles notamment dans ce contexte de changements importants », rapporte Mihaela Albu, DAF au sein d’Alan.

La digitalisation des processus devient incontournable

Les missions des DAF évoluent et vont continuer de changer avec l’avancée technologique. Ces outils vont permettre d’alléger le temps de travail consacré aux activités chronophages qui pourront être exécutées grâce à la digitalisation des processus de production des états financiers. Les équipes consacreront donc plus de temps sur les activités d’analyse et pourront davantage adopter une posture de support au « business ». L’utilisation de l’intelligence artificielle est d’ailleurs déjà devenue incontournable pour les DAF, qui sont plus de 30 % à investir, selon le baromètre du cabinet de conseil et d’audit Pwc France et Maghreb sur les priorités des directions financières en 2025, publié en novembre 2024. Le choix des outils devient stratégique pour disposer d’informations fiables, en temps réel. « Les outils peuvent aider, mais un pilotage en temps réel de la performance repose avant tout sur la bonne compréhension du business. Il n’est pas simple de prédire les chocs. Il reste par conséquent très important de comprendre l’impact d’un événement, de gagner en agilité et de prendre les bonnes décisions de façon rapide dans un contexte de volatilité et de manque de certitude », avance Mihaela Albu. 

La data se place au cœur du métier des directeurs financiers, qui doivent traiter avec leurs équipes les volumes importants et hétérogènes de données, pour concevoir des modèles statistiques. La qualité de la data est ici primordiale, la façon de la manipuler également pour mettre en valeur des tendances, tout comme l’engagement des salariés et leur formation. Cette gestion des données nécessite des compétences en analyse, de modélisation statistique et de suivi des indicateurs clés de performance (KPI). « La question des outils reste importante, mais cela ne suffit pas à mener une transformation profonde. Il faut avoir une gouvernance, des ressources dédiées à l’échelle du groupe », considère Sylvain Mestrallet, DAF au sein du groupe GE HealthCare. L’entreprise a par exemple mis en place des outils de Business Intelligence afin de l’aider à standardiser, à visualiser les données. « Cette démarche nécessite de revoir les processus, de s’interroger sur les personnes qui ont accès aux données et d’avoir des équipes qui apprennent à générer des tableaux de bord, de manière assez coordonnée », conclut Sylvain Mestrallet.

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