Comment la direction financière d'Afflelou pilote la performance

Comment piloter un réseau de plus de 1 400 points de vente répartis dans 20 pays ? Pour Laurent Duquesne, directeur général finance et back-office du groupe Alain Afflelou, la réponse passe par une finance de terrain, agile, connectée aux réalités opérationnelles et alimentée par la donnée.

À l'occasion de la Journée DAF, qui se tenait le 27 mars au Cercle des armées, il a partagé une conviction forte : « Le DAF est aujourd'hui un copilote du quotidien, un expert stratégique en temps réel. » Une posture qui suppose de sortir des logiques purement comptables pour devenir un véritable partenaire du développement.

Cela commence dès les phases d'expansion. « Quand on cherche un nouvel emplacement, on s'appuie sur des outils de géostratégie pour analyser les zones de chalandise, que l'on croise avec notre propre expérience terrain. L'objectif, c'est de combiner les données externes et internes pour maximiser les chances de succès. »

Mais la valeur ajoutée du DAF se joue aussi dans l'optimisation du réseau existant. « Nous cherchons à identifier les meilleures pratiques dans notre réseau de franchisés. Un magasin excelle sur un point, un autre sur un autre. L'analyse des données nous permet de faire émerger ces forces et de les partager pour faire progresser l'ensemble du réseau. »

Cette approche collective irrigue aussi l'expérience client. « Nous avons mis en place un data lake pour fiabiliser nos données clients. Cela nous permet d'affiner nos offres, d'adapter nos produits et de fluidifier le parcours client, en magasin comme en ligne. »

À ces outils s'ajoutent des solutions de visualisation de données pensées pour les opérationnels. « L'objectif, c'est de mettre à leur disposition des indicateurs clairs, synthétiques, actualisés. Cela renforce leur capacité à agir, en toute autonomie. » Même les avis clients sont intégrés à cette dynamique. « Nous analysons les retours NPS ou Google, puis nous proposons des actions concrètes aux équipes terrain, en fonction des axes d'amélioration détectés. »

La transformation est aussi organisationnelle. « Nous avons mis en place un comité IA interservices. Cela nous permet de coordonner les initiatives, de prioriser les projets vraiment utiles et d'éviter la dispersion. » Le DAF joue ici un rôle de garant du cadre stratégique et d'accélérateur de l'innovation.

Dans ce contexte, la fonction finance devient aussi une interface avec les autres départements. « On est obligés d'aller voir les métiers pour être pertinents. Le contrôleur de gestion, aujourd'hui, ne reste pas derrière son écran. Il doit donner du sens, accompagner, expliquer. »

Méthode et ouverture

Cette culture de l'accompagnement s'étend à l'usage des technologies émergentes. « Nos développeurs utilisent l'IA pour générer du code, notre service juridique pour analyser les contrats. Et nous testons des modèles IA génératifs pour interroger nos bases de données en langage naturel. L'idée, c'est de simplifier l'accès à l'information stratégique. »

Mais pas question d'avancer tête baissée. « Il faut prioriser. Si on a une dette technologique ou des données peu fiables, ça ne sert à rien. Et il faut rester vigilants sur la souveraineté : nous privilégions des outils que nous maîtrisons, pour ne pas exposer nos données sensibles. »

L'ESG ajoute une nouvelle dimension à ce rôle élargi. « Le reporting CSRD est en cours, même s'il est décalé. Notre mission, c'est de fiabiliser les données, de les aligner avec la stratégie, et de faire dialoguer les indicateurs RSE avec les indicateurs financiers dans une même logique de pilotage. »

Une mission qui exige rigueur, méthode... et ouverture. « On est beaucoup plus collectifs aujourd'hui. La finance ne peut plus fonctionner en silo. Elle est au coeur de la transformation de l'entreprise. »