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Il n'y a pas que le burn-out dans les directions financières...

Publié par le - mis à jour à
Il n'y a pas que le burn-out dans les directions financières...

Le burn-out est aujourd'hui une maladie reconnue par l'OMS, prise en charge et considérée. Mais ce n'est pas le cas du bore-out, cette souffrance au travail provoquée au contraire par l'ennui. Si les directions financières doivent aujourd'hui plutôt jongler avec le "trop" qu'avec le "pas assez", il n'en reste pas moins que le phénomène existe et laisse démunis managers et collaborateurs.

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Les directeurs administratifs et financiers ont plutôt l'habitude de gérer les burn-out que les bore-out. Comme tous les autres managers d'ailleurs. Dans une société du travail sursollicitée, il est évidemment plus courant d'être confronté à des équipes malades d'un "trop plein" que d'un "pas assez". Et pourtant, même dans une direction financière aux exigences et aux rythmes effrénés, des cas de bore-out peuvent advenir. Mais de quoi parle-t-on exactement ? "Le bore-out correspond au fait de dépérir au travail à cause d'un ennui chronique, d'une sous-charge de travail sur le long terme", explicite Adrien Fender, senior manager au sein du cabinet Stimulus spécialisé dans la santé psychologique au travail. "Le bore-out est souvent associé à une perte de sens, une perte d'utilité". Sans défi intellectuel, sans occupation intéressante et motivante, le salarié désoeuvré se meurt finalement d'ennui à petit feu. " Évidemment, nous ne parlons pas là d'une baisse de charge après une période intense, comme celle de la clôture des comptes, car dans ces cas-là, elle est souvent bienvenue et a un horizon de fin. Le bore-out survient lorsque la sous-charge s'installe sur un temps long".

Comment peut-on ne pas avoir assez de travail ?

En mettant de côté les cas provoqués de bore out par des mises au placard intempestives malheureusement utilisées encore par certaines entreprises pour faire sortir des salariés par la petite porte, cette sous-charge peut advenir lors d'une mauvaise répartition des charges par exemple à l'occasion d'une réorganisation de services ou dans le cas de build up notamment lorsque certaines missions sont centralisées. Ou, plus spécifiquement dans les directions financières, lors de périodes de transition des systèmes d'automatisation/robotisation. Leur mise en oeuvre peut parfois être longue. Le collaborateur est alors déchargé d'une partie de son activité, mais pas encore vraiment affecté à d'autres tâches. "Ces transitions peuvent être dramatiques, le collaborateur peut perdre complètement confiance en lui. Non seulement, il s'ennuie mais en plus il a le sentiment d'être inutile, juste là pour réparer telle ou telle imperfection du nouveau robot". Résultat de ces sous-charges chroniques de travail : un ennui qui s'installe avec, au bout du chemin, une souffrance psychologique. Elle peut être d'autant plus destructive qu'elle trouve souvent difficilement écho parmi les collègues ou la hiérarchie comprenant mal comment une personne peut souffrir d'un manque de travail lorsqu'eux, au contraire, sont débordés.

Comment prévenir, repérer et traiter les cas de bore-out dans son équipe ?

"Le bore-out est assez difficile à détecter, les collaborateurs n'en font que rarement état car c'est socialement encore mal perçu", prévient l'expert de Stimulus, "mais quelques signaux peuvent donner l'alerte. Par exemple, les journées courtes couplées à une fatigue apparente, des pauses café à répétition ou l'existence de multiples conflits plus ou moins futiles qui viennent combler l'ennui". Vincent Binetruy, directeur France du Top Employers Institute (organisme de certification international évaluant l'excellence des pratiques RH), préconise une multiplication des enquêtes RH, des petites enquêtes flash sur des thématiques précises comme l'autoévaluation par chaque collaborateur de sa charge de travail.

Une fois identifié, comment remédier au problème? La réponse semble plutôt simple : redonner du travail au collaborateur. Mais attention, prévient Adrien Fender, "il ne s'agit pas forcément de quantité, mais de qualité. Il faut trouver un moyen de redonner du plaisir au collaborateur". Vincent Binétruy va dans le même sens : "il peut être intéressant de charger le salarié d'une mission qu'il estimera utile, même si elle ne rentre pas spécifiquement dans sa fiche de poste. Une mission transversale par exemple, qui pourra non seulement lui donner un peu plus de travail mais surtout une fierté de travailler".

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