[Interview] Benjamin Nolf : La crise sanitaire n'a pas entamé l'enthousiasme d'Anaïk

En quelques mots présentez-nous Anaïk

Anaïk est la première ETI à mission dans le secteur du cadeau promotionnel. Nous concevons, importons et distribuons des produits destinés à être offerts, notamment dans le secteur de la beauté et du retail, soit pour animer le lancement d'un nouveau produit soit pour animer un réseau de magasins ou un système de fidélité par exemple. Nous sommes présents en France et à l'international avec des points d'ancrage à Hong Kong, Dubaï, Shanghai, Singapour et New-York. Le groupe compte plus de 100 collaborateurs et a réalisé en 2019 un chiffre d'affaires de 52 millions d'euros.

Comment la fonction finance est-elle structurée ?

L'équipe française compte trois personnes à la comptabilité, deux au contrôle de gestion, une personne est en charge des ressources humaines et de l'administratif et une personne est dédiée à l'IT. Je suis également épaulé par un Raf aux Etats-Unis et un Raf à Hong Kong. Le Raf des Etats-Unis a également une mission transversale et est en charge du contrôle de gestion de nos activités internationales.

2020 a été marqué par la pandémie de Covid, quel a été l'impact sur votre activité ?

La pandémie a démarré alors que nous étions dans une phase de croissance modérée avec une volonté d'élargir notre champ d'action. Nous avons subi les effets de la crise très tôt finalement car l'essentiel de nos fournisseurs se trouvent en Chine. L'impact premier a été un allongement des délais de production. Mais les Chinois sont vraiment très forts car même malades, même pendant leurs congés, ils arrivent à maintenir un certain niveau de production. Nous avons donc dû gérer des délais supplémentaires ou des changements d'usine de fabrication mais pas d'arrêt brutal. Voilà pour la partie achats. Sur l'activité commerciale nous avons souffert du premier confinement et subi une baisse d'activité d'environ 20 %. Si le retail alimentaire a été peu impacté, nous avons subi les dépôts de bilan de Naf Naf et La Halle avec lesquels heureusement nous avions relativement peu d'encours.

Avez-vous eu recours aux mesures de soutien mises en place par Bercy ?

Nous avons contracté un petit PGE en janvier plus par précaution que pour répondre à un besoin imminent de trésorerie. Nous avons la chance d'avoir une trésorerie plutôt bonne ce qui nous a permis de maintenir nos échéances. Nous n'avons pas non plus décalé nos remboursements d'emprunts. Je ne voulais pas mélanger l'activité et le haut bilan. Bien sûr, nous avons eu recours au chômage partiel à hauteur de 20 % de mai à août. Mais l'important pour nous, malgré la baisse d'activité et le risque de perte de chiffre d'affaires, était de préserver au maximum les équipes et de conserver nos talents pour être en capacité de redémarrer le moment venu.

Et en termes de pilotage financier, sur quoi avez-vous mis l'accent ?

Nous avons essayé d'être le plus présent possible auprès de nos clients, qui eux-mêmes subissaient des pertes d'activité, en procédant lorsqu'il le fallait à des reports d'échéances ou des étalements. Nous avons un cycle de commandes et de paiements relativement long donc les baisses de commandes n'ont été ressenties qu'en octobre et novembre. Heureusement nous avons une trésorerie solide, qui plus est dans un premier temps l'impact a plutôt eu pour effet de diminuer notre bfr ce qui a facilité le maintien de la trésorerie et compensé la baisse de notre capacité d'auto-financement. En août- septembre nous avons connu un rebond d'activité, ce qui, à l'inverse, a créé une tension nouvelle sur le bfr qu'il a fallu piloter finement. Cette tension, du fait des maigres ventes facturées sur la période octobre-novembre, s'est répercutée sur la trésorerie en décembre et janvier.

Afin de piloter ces phases de tension nous avons mis en place des process de contrôle et de relances clients beaucoup plus strictes pour éviter les décalages de paiements. Un gros travail sur le cycle client a permis d'être plus présent, plus actif et d'anticiper d'éventuels retards. Cela nous a permis d'avoir une meilleure gestion du poste client en interne.

Cette crise aura donc eu des effets positifs en matière de gestion

En effet ! Cela nous a permis également de négocier des délais de règlement et de revoir toute la politique d'acomptes avec nos fournisseurs chinois qui fonctionnent pour la plupart avec des deposits. Nous avons fait en sorte qu'aujourd'hui ce ne soit plus systématique.

Par ailleurs, cela nous a aussi permis de retravailler nos prévisionnels. Traditionnellement nous avons des reforecasts réactualisés à la demande ou en fonction de l'évolution de notre chiffre d'affaires. En raison de la crise, nous sommes entrés dans une logique où ces atterrissages étaient menés tous les 15 jours voire à la semaine car il fallait maintenir l'entreprise dans le positif et piloter les chiffres au réel pour maintenir la rentabilité. Avec différentes sociétés et une présence à l'international nous avons aussi une problématique de gestion des devises qui ne doit pas être négligée. Oui, cette crise aura été d'un point de vue opérationnel l'occasion d'améliorer le pilotage de la trésorerie et en interne de re-sensibiliser l'entreprise aux problématiques cash. Comme dans beaucoup d'entreprises nous avions plutôt une logique P&L or la situation nous a permis de créer un réflexe, une culture cash.

Malgré le contexte inédit, Anaïk est devenue entreprise à mission. Quel impact ce nouveau statut a-t-il eu sur la stratégie ?

Ce n'est en fait que la concrétisation naturelle de ce que l'entreprise faisait et était déjà. Ce n'est pas le démarrage d'une aventure nouvelle mais la confirmation de ce qu'est notre ADN. Oui bien sûr cette fois les engagements sont inscrits noir sur blanc mais ils existaient déjà auparavant. Ce qui est vrai c'est que cela nous donne la dimension nécessaire pour être encore plus acteur et engagé auprès de nos fournisseurs et clients. Comme je l'ai déjà dit notre sourcing est principalement chinois car malheureusement aujourd'hui pour le type de produits et les volumes que nous pratiquons il n'y a pas encore meilleurs que les Chinois. Mais nous avons des auditeurs sur place qui auditent le parc fournisseurs et qui les accompagnent sur différents points d'organisation comme le temps de travail, les conditions de travail du personnel, etc. Nous sommes également très attentifs à la traçabilité de nos produits afin d'avoir une maîtrise de l'ensemble de la chaîne de fabrication. Et même si la production est située en Chine, les confections textiles ou plastiques sont de plus en plus à base de matières recyclées. Le virage est progressif mais important. Or, c'est en partant du contrôle sur les matières premières qu'on peut agir sur toute la chaîne d'approvisionnement. Même si in fine le client reste décisionnaire en fonction de ses critères et de son budget.

J'ai le sentiment que le prisme est réellement en train de changer depuis deux ans environ. Les initiatives et les acteurs émergent et sont désormais générateurs de business. La crise aussi a eu un effet d'accélérateur sur le Made in France notamment. Ce qui n'était pas possible hier, le devient. C'est pourquoi, en parallèle, nous avons également le projet de recréer une filière de production en France, dans les Hauts de France précisément. Nous avons approché une société implantée sur la Côté d'Opale afin qu'elle développe nos nouveaux produits. Ce qui nous permettra de proposer à nos clients une alternative aux productions chinoises. Notre objectif est bien d'être en capacité de proposer une alternative que ce soit à travers du Made in France ou des produits plus éco-conçus.

En termes de croissance future quelles sont les ambitions d'Anaïk ?

Il faut préciser qu'à date le capital est détenu à 100 % par le dirigeant d'Anaïk. Je dis à date car nous ne sommes pas fermés à l'idée d'intégrer à termes un fonds au capital. Ne serait-ce que parce que dans la cadre du statut d'entreprise à mission nous avons désigné un conseil stratégique qui compte à ce jour deux personnes représentant les actionnaires, un représentant d'une ONG ou d'une école, et un salarié de moins de 35 ans qui incarne la nouvelle génération. Ne manquerait plus qu'un représentant issu d'un fonds ISR donc. Pour l'heure ce n'est pas le cas toutefois. Or, l'avantage d'être détenu à 100 % par le président fondateur de l'entreprise est que nous avançons de façon très pragmatique en misant d'abord sur une croissance organique et notamment le développement à l'international aux Etats-Unis en renforçant nos équipes en place. Mais parce qu'il faut toujours garder l'esprit ouvert aux nouvelles opportunités, nous ne nous interdisons pas de poursuivre aussi une logique de croissance externe pour développer de nouveaux territoires ou trouver des activités complémentaires aux nôtres. Nous avons lancé en juin dernier un programme "business oriented" et avons quelques pistes intéressantes. Mais nous sommes extrêmement vigilants sur les aspects humains et culture d'entreprise des cibles potentielles pour que l'état d'esprit soit réellement proche du nôtre. Même si quand on prospecte des entreprises américaines on sait bien qu'il y aura un léger décalage, le partage de valeurs humaines similaires est essentiel et gage de réussite dans ce genre d'opération.

Et pour la fonction finance quel est le prochain gros chantier ?

La digitalisation est un enjeu clé pour nous. Nous avons besoin d'outils plus solides et mieux câblés que des tableurs Excel. Nous ne sommes pas totalement démunis, nous avons un ERP qui fonctionne bien, du data mining qui fonctionne aussi très bien mais aujourd'hui et avec ce contexte particulier, nous avons besoin d'avoir une vision globale et plus prospective pour pouvoir faire vivre différents scenarii. Or, Excel n'est pas adapté pour la modélisation. Au contraire, on peut même faire facilement des erreurs sans même s'en rendre compte. Nous avons besoin d'une solution qui nous permettre de faire le lien entre le compte de résultat, le tableau des flux de trésorerie, le bilan, etc. Il nous faut trouver des outils simples et efficaces avec une prise en main facile. Ce sera le gros projet de développement de 2021 pour le contrôle de gestion. Un autre sujet sera l'automatisation de la comptabilité fournisseur. La complexité ici se trouve dans la multitude des formats de factures de nos fournisseurs chinois. Mais il est sûr que la digitalisation et le besoin d'avoir des outils plus aboutis et plus facilement accessibles à distance est encore plus prégnant maintenant qu'avant et nous pousse à avancer sur ces sujets.