Financement et croissance : les conseils cash de deux DAF aguerris

« Créer de la valeur, c'est bien. Faire ce qu'on a dit qu'on allait faire, c'est mieux. » Cette maxime pourrait résumer à elle seule le point de vue partagé par Patrick Sébillotte, DAF groupe de SMAC, et Grégoire Chevignard, DAF d'ERIS, lors de la table ronde organisée aux Journées DAF le 12 juin au Parc des Princes. Dans un environnement où les taux restent élevés, le crédit plus rare et les investisseurs plus sélectifs, ces deux professionnels ont détaillé la manière dont ils structuraient leurs financements et géraient leurs opérations de croissance.

Du réalisme, pas du rêve

Pour Patrick Sébillotte, qui conduit un LBO sur SMAC, groupe spécialisé dans l'enveloppe du bâtiment, l'enjeu est de bâtir un dossier centré sur les fondamentaux : « Dans un secteur comme le BTP, où tout le monde n'a pas envie d'aller, il faut mettre en lumière les segments résilients. La rénovation, notamment, reste porteuse. » Un positionnement qui a séduit le nouvel actionnaire, et permis de structurer une ligne de financement adaptée aux ambitions du groupe.

Même approche chez ERIS, spécialiste de la sécurité incendie. Venant tout juste d'achever un second tour de table, Grégoire Chevignard insiste sur le changement de paradigme : « Pour aller chercher un fonds londonien, on a dû professionnaliser notre approche, structurer un teaser et un info mémo solides. » Le tout en mettant en avant une stratégie cohérente et des perspectives de croissance réalistes. « Il faut éviter de vendre un rêve inatteignable. »

Des deux côtés, un mot revient avec insistance : la confiance. « Elle se construit dans la durée, sur un track record cohérent », martèle Patrick Sébillotte. Et cette confiance ne se limite pas aux investisseurs : elle doit irriguer toute l'entreprise. Chez SMAC, deux indicateurs pilotent l'action des managers : l'EBITDA et le DSO. « Cela crée une vraie culture de la performance partagée. Je ne suis plus le seul à parler chiffres. »

Grégoire Chevignard enfonce le clou : « Il faut diffuser une culture du management par la donnée. Trop de DAF surjouent la technicité et oublient le terrain. » Pour lui, l'enjeu est d'abord d'incarner une fonction financière crédible, ancrée dans le réel : « Un DAF qui en fait trop sur Excel donne le sentiment de ne pas piloter le business. »

Anticiper l'après, structurer l'agilité

Les deux intervenants s'accordent également sur l'importance de penser au-delà de l'opération financière elle-même. « Quand on prépare une croissance externe, il faut sécuriser à l'avance une ligne de développement suffisante pour ne pas être à court de cash au premier obstacle », prévient Patrick Sébillotte. Et penser à la place laissée aux équipes des entreprises rachetées dans l'actionnariat. « Faire monter les managers au capital, c'est aussi ça, préparer la suite. »

Enfin, en matière de gestion des risques, le pragmatisme prime. « Ce ne sont pas des stress tests ultra-techniques qui vous sauveront d'une crise, mais une gestion saine, des hypothèses réalistes et une capacité à s'ajuster vite », assure Patrick Sébillotte.

Les deux DAF appellent à une évolution du rôle. « Dans une entreprise familiale, on attend du DAF qu'il soit à la fois stratège et manager. Dans un LBO, il est parfois réduit à produire des chiffres », regrette Patrick Sébillotte. D'où l'importance de ne pas se contenter d'exécuter, mais d'anticiper, challenger et dialoguer. En somme, d'être un leader au service de la performance.