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"Ce n'est pas tant le métier qui change que la façon dont on l'exerce"

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'Ce n'est pas tant le métier qui change que la façon dont on l'exerce'

Robynne Sisco, CFO du groupe Workday, revient sur les particularités de son métier au sein d'un groupe présent dans 25 pays à travers le monde et coté en Bourse.

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DAF MAG: Quel a été votre parcours au sein de Workday?

Robynne Sisco : Je suis arrivée chez Workday en tant que directrice de la comptabilité, avant de devenir CFO, puis coprésidente en charge des finances, des relations avec les investisseurs, et des domaines juridique et immobilier. Quand je suis arrivée, nous n'étions pas cotés, nous réalisions un peu moins de 100 M$ de chiffre d'affaires annuel et nous n'étions que 1 400 collaborateurs, donc nettement plus petits qu'aujourd'hui. Ma principale préoccupation était de préparer l'entreprise à supporter un taux de croissance soutenu et à maintenir ce niveau de croissance, en mettant en place l'infrastructure de gestion adéquate pour assurer une fluidité dans les process comptables, ainsi que des clôtures financières plus rapides, de manière à accroître le chiffre d'affaires. J'ai aussi préparé Workday à une entrée en Bourse. Je devais bien sûr veiller à ce que nous ayons les bons outils et processus de gestion pour supporter notre croissance future. Ma deuxième mission était d'être "ambassadeur" de Workday Financial, un produit que nous utilisions nous-mêmes. J'étais la mieux placée en tant que CFO pour faire un retour d'expérience auprès de nos potentiels clients. En parallèle, mes équipes préparaient des retours d'expérience pour nos équipes produit en interne afin d'améliorer encore la solution.

DAF MAG: De quelle façon est organisée la fonction finance au sein du groupe?

R.S. : Le groupe détient de nombreuses filiales, mais a gardé une organisation très centralisée en matière de gestion financière. Nous avons mis en place un centre de services partagés au siège de Salt Lake City (Utah- US), qui gère, notamment, toute la partie transactionnelle pour l'ensemble du groupe, donc tous les flux entrants et sortants tels que la paie, les crédits et recouvrements, les achats... Cette même organisation administrative et comptable s'occupe de produire les reportings de suivi du compte de résultat pour les différentes entités américaines. Une petite équipe comptable en Irlande gère la partie reportings et consolidation par pays, et l'ensemble des activités en dehors des États-Unis. Pour un groupe international avec un rythme de croissance soutenu, la gestion financière centralisée est le mode le plus efficace. En revanche, il y a des responsables locaux pour tout ce qui est planification et analyse financière dans chaque zone opérée, avec une gestion budgétaire localisée, bien entendu. Ils sont responsables de leur budget et de la gestion de celui-ci. Au siège, nous avons une visibilité sur les différents budgets afin de pouvoir procéder à des arbitrages et des ajustements si nécessaire, selon les développements des divers projets.

DAF MAG: Dans combien de pays opère Workday et quelles sont les attentes en termes de performance?

R.S. : Cela dépend, cela ne cesse d'évoluer ! (Rires) À date, le groupe est présent dans 25 pays, aux États-Unis, en Asie-Pacifique et en Europe avec, pour chaque pays opéré, une filiale. Sur les marchés les plus matures, on attend un certain niveau de profitabilité. Sur ces marchés en particulier, nous avons un potentiel de développement important. Pour ces zones-là, nous menons donc une stratégie d'investissements forte. En parallèle, nous continuons à nous développer aussi sur des marchés moins matures avec un retour sur investissement plus long terme, à dessein. La croissance des revenus est étroitement liée au niveau de maturité de Workday sur ses marchés. Ainsi, nous investissons massivement pour atteindre une taille critique, mais les attentes en termes de performances financières varient en fonction du marché cible.

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Camille George

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
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