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DossierRetournement : comment mener la barque !

Publié par Eve Mennesson le

2 - Quel Daf pour tenir la barre ?

Gérer une entreprise en crise n'est pas du tout la même chose qu'accompagner une entreprise en croissance ! Le Daf doit adopter une nouvelle manière de piloter, davantage collaborer avec l'ensemble des parties prenantes, faire preuve d'ouverture et de communication... Tout en gardant son sang froid.

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Lorsqu'une entreprise fait face à des difficultés financières, le rôle du Daf est évidemment primordial afin de redresser l'entreprise. Mais les décisions à prendre et les actions à mener sont bien éloignées de celles qu'il est amené à réaliser en temps normal. Ce qui explique en partie que le Daf soit souvent remplacé dans ces situations, ou tout du moins accompagné par un Daf de transition ou un conseil spécialisé en retournement. Et vous, feriez-vous un bon Daf de retournement ?

Sang-froid et rapidité

Première qualité d'un Daf dans une situation de crise : son sang-froid. " Le Daf doit savoir rester calme, ne pas s'affoler afin de trouver les solutions adéquates ", souligne Frédéric Cossais, directeur général finance chez VFB Lingerie et consultant indépendant chez One Man Support. Il rapporte une situation dans laquelle il n'était pas sûr de pouvoir verser les salaires à la fin du mois, qui s'est soldée grâce à une négociation avec les banques. Un épisode stressant qu'il s'agit de gérer avec aplomb !

La situation est d'autant plus stressante que les réflexes ne sont pas les mêmes qu'en période normale. " On ne recherche pas la rentabilité, mais à augmenter la trésorerie. Ce ne sont pas les mêmes habitudes de pilotage et cela peut créer une certaine angoisse pour les Daf qui ne sont pas habitués à ces zones de trouble ", pointe Guilhem Bremond, avocat associé au sein de Bremond & Associés. Le pilotage, le plus fin possible, doit donc se focaliser sur la trésorerie afin de repérer à quels moments du mois elle sera au plus bas pour réagir en conséquence.

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Attention cependant à ne pas sacrifier la pérennité de l'entreprise sur l'autel du cash ! Marc Soryano, consultant indépendant One Man Support, invite à la prudence vis-à-vis des opérations de cost cutting. " Le Daf doit contrôler les dépenses, mais sans pour autant asphyxier l'entreprise : les éléments indispensables à sa croissance et à son développement doivent être préservés ", insiste-t-il.

Autre nouveauté qui peut être déstabilisante : les décisions prises devront l'être rapidement. Aller vite est nécessaire, quitte à ne pas avoir tout revérifié avant d'agir. " Il faut accepter d'être désorganisé, ce qui n'est pas facile lorsque l'on est habitués à toujours faire les choses au carré ", constate Stéphane Nenez, associé en charge des Cash Services chez Eight Advisory.

Attention, cela ne veut pas pour autant dire qu'il faut se transformer en franc-tireur et mener des actions sans réfléchir. Au contraire : les imprévus doivent être envisagés bien en amont, pour y faire face le plus sereinement possible. " Plein de choses ne vont pas se passer comme prévu : il s'agit de prévoir des marges de manoeuvre en quantifiant bien les difficultés ", prévient Olivier Marion, associé PwC, responsable Deals, et président de l'association pour le retournement des entreprises (ARE).

Un Daf tourné vers les opérationnels

Si le rôle du Daf est essentiel pour un retournement réussi, ce n'est pas seul qu'il réussira à remettre l'entreprise sur les bons rails. D'autant plus que le Daf devra gérer cette situation exceptionnelle de crise tout en continuant à s'occuper des affaires courantes. La collaboration avec toutes les parties prenantes de l'entreprise, aussi bien en interne qu'en externe, est donc nécessaire.

À commencer par le directeur général : pour Frédéric Cossais, un des éléments incontournables d'un retournement réussi est la bonne entente du Daf avec son DG : cela permet de constituer un binôme fort qui prend des décisions en symbiose. Les autres composantes du Comex et/ou du Codir ne sont pas non plus à négliger : Frédéric Cossais, par exemple, a travaillé main dans la main avec la direction des achats pour réussir le retournement de la société DPAM en 2013, dont il était alors le Daf. Les deux directions se sont en effet mises d'accord pour favoriser les fournisseurs clés en les payant en temps et en heure mais, parallèlement, refuser toute livraison des autres fournisseurs qui présentait la moindre irrégularité (retard, problèmes qualité...). Une économie de 20 millions d'euros a ainsi été réalisée sur les achats, ce qui n'aurait pas été possible sans une entente forte.

La collaboration doit aussi se faire avec les opérationnels. " Le capital humain est clé : le Daf ne doit pas se contenter de suivre des tableaux, mais doit aussi rencontrer les gens en interne pour obtenir des informations supplémentaires ", pointe Florent Berckmans, associé retournement chez Eight Advisory. Rencontrer les gens sert aussi à communiquer sur la situation et les bons réflexes à adopter.

La solution à la crise se trouve en effet souvent du côté des opérationnels : certaines activités doivent être stoppées, d'autres au contraire lancées, les achats doivent être contrôlés ainsi que les contrats avec les clients, etc. " Le Daf doit accompagner les opérationnels dans la mise en oeuvre d'un plan de retour à la performance, s'assurer que l'argent est investi à bon escient. Il doit surtout suivre la mise en oeuvre du plan et vérifier qu'il fonctionne, que les effets escomptés ont bien lieu et donc savoir dire de manière précise ce que chaque action a apporté ", précise Olivier Marion (PwC).

Bien sûr, cette collaboration ne doit pas s'arrêter aux portes de l'entreprise : des négociations s'engagent avec les actionnaires, les banquiers, les fournisseurs, les clients, l'État, etc. En bref, avec l'ensemble des parties prenantes, auxquelles le Daf doit servir un discours à la fois rassurant et transparent. L'occasion pour le Daf de révéler ses qualités de communication et de négociation. Des qualités nécessaires, même lorsque la crise sera passée.

Check List : Les treize actions à mener

pour réussir son retournement

--Définir un plan de retour à la performance


et suivre son bon déroulement

--Instaurer une culture cash

au sein de l'entreprise

--Piloter finement la trésorerie

--Se mettre sous la protection
de l'administration judiciaire

--Stopper les dépenses inutiles

--Recouvrir les créances en retard

--Mettre en place de l'affacturage, du financement sur stocks

et du lease-back sur les locaux

--Échelonner les dettes auprès des pouvoirs publics

--Négocier un peu de patience

de la part des banques

--Convaincre l'actionnaire de remettre au pot

--Obtenir des conditions favorables auprès
de ses fournisseurs et de ses clients

--Se séparer des activités non rentables
ou trop consommatrices de cash

--Se faire épauler par une société spécialiste du retournement

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
rédactrice en chef

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