DossierComment votre entreprise doit-elle structurer sa politique d'achats

1 Quand et pourquoi créer un service dédié

Selon le secteur d'activité, les achats directs et indirects représentent entre 40 à 80 % du chiffre d'affaires d'une PME. Un constat qui permet de positionner la fonction achats au coeur de la performance financière de ces entreprises. Au-delà de la dimension économique, d'autres impacts doivent être considérés, par exemple, la qualité des produits et des services achetés. La structuration d'un service, bien souvent primordiale pour le pilotage efficace de cette fonction achats, repose donc sur différents critères.

2 Les chiffres du poste Achats dans l'entreprise

Le premier critère venant à l'esprit est le volume d'achats annuel sur les périmètres directs et indirects. 10 millions d'euros représentent-ils un montant qui justifie la structuration d'un service achats? Il n'y a pas d'effet de seuil systématique. La question serait plutôt: est-il rentable d'investir dans un service achats pour traiter ces 10 millions d'euros ? Et la réponse passe par une évaluation du potentiel de gains qu'une démarche achats professionnelle saurait dégager, avec un potentiel à confronter au coût d'un service achats. Bref, une approche très Daf...

Il importe de tenir compte du ratio entre le chiffre d'affaires achats et le chiffre d'affaires total, ratio qui permettra de mesurer le caractère stratégique des achats au sein de la PME. En moyenne, la part des achats dans le chiffre d'affaires d'une entreprise de services est d'environ 30%. En comparaison d'une PME industrielle ayant un ratio supérieur à 80%, la moyenne haute en industrie, les entreprises de services sont moins concernées par la création d'une fonction achats.

3 La gestion des fournisseurs

Autres éléments: la volumétrie annuelle des commandes et le nombre de fournisseurs actifs. Car l'inefficience du processus d'approvisionnement peut coûter "cher" à une PME, si l'on considère le coût complet. Il n'est pas rare de constater que plus de 50 % des fournisseurs actifs d'une PME ont un chiffre d'affaires inférieur à 500€, ou bien qu'un nombre excessif de commandes a un montant inférieur au coût de traitement administratif.

Autre paramètre (majeur): la recherche de performance auprès de ses fournisseurs. Des indicateurs de mesure de la performance qualité et logistique, jugés non satisfaisants au regard des exigences de la PME, justifient bien évidemment la construction d'un plan de progrès... voire la recherche de nouvelles sources. Encore faut-il avoir de tels indicateurs. Plus largement, la mise en place d'une approche SRM (Supplier relationship management) contribuera à améliorer la performance qualité et supply chain et permettra, de plus, de considérer ses fournisseurs stratégiques comme des sources d'innovation en mesure de proposer des gains technologiques, donc des accélérateurs de croissance.

Identifier ses fournisseurs stratégiques et piloter le risque auquel la PME s'expose en s'approvisionnant chez eux devient indispensable. Il conviendra d'identifier son taux de dépendance sur les familles ou fournisseurs critiques, d'analyser les produits sur lesquels une double source est nécessaire, de mesurer son taux de pénétration chez ses principaux fournisseurs. Suivre leur santé financière pourra être une préoccupation, dans un contexte où il est possible de voir disparaître une source d'approvisionnement brutalement (voir le dossier "Sécuriser sa chaîne fournisseurs").

4 La spécificité organisationnelle de l'entreprise

L'organisation de l'entreprise influence la nécessité d'une fonction achats structurée. Prenons l'exemple d'une PME industrielle, organisée suivant des lignes d'activités indépendantes, disposant de plusieurs sites de production. Sans fonction achats transversale, il sera difficile d'activer les synergies qui existent. Il n'est pas rare de voir des conditions commerciales différentes entre deux sites pour un même fournisseur.

Autre exemple, une PME appartenant au secteur des travaux sera souvent organisée en projets. Par quels moyens sait-elle consolider les besoins communs à plusieurs projets avec pour objectif d'activer le levier massification, si ce n'est grâce à un acheteur transversal?

5 Le positionnement commercial et le plan de croissance

Mon entreprise est-elle compétitive vis-à-vis de la concurrence? Une partie de la réponse se situe au sein de la fonction achats. En d'autres termes, mes concurrents achètent-ils mieux que moi? Benchmarker ses conditions d'achats par rapport aux standards du secteur permettra de répondre à la question. Soit une PME exposée à des marchés internationaux. La stratégie achats devra intégrer ce paramètre en activant, par exemple, le levier consistant à acheter en zone dollar pour limiter l'impact d'un taux de change, en "sourçant" dans les pays à bas coûts, afin de ne pas être en décalage avec ses concurrents internationaux.

Point à ne pas négliger: un plan de croissance de l'activité s'accompagne d'une augmentation du "capacitaire" fournisseurs (la capacité de production qu'un fournisseur peut mettre à disposition de son client). Ce diagnostic et le potentiel de croissance pourront déclencher des actions de qualification de nouveaux fournisseurs en mesure de répondre à de futurs besoins.

Question fréquente en PME, la mise en place d'un service achats se décide en fonction de divers critères, dont le volume, l'organisation, les activités... Et ce, afin d'éviter une création inutile ou néfaste. Suivez le guide !

6 Dialogue entre un Daf et un directeur des achats

7 Comment la structure achats a-t-elle évolué au sein de l'Afnor, ces dernières années?

Alain Ruiz, directeur des achats d'Afnor

Alain Ruiz, directeur des achats: Deux époques se sont succédé. Celle des achats effectués à l'ère des services généraux jusqu'à la fin des années 1990, d'une part, durant laquelle la maîtrise de la dépense représentait la ligne de conduite principale. Puis, à partir des années 2000, la vraie entité achats a commencé à travailler sur des acquisitions stratégiques, avec une vision de business partner. Ainsi, les acheteurs ont commencé à peser sur la stratégie du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Avec un effectif de sept personnes (trois acheteurs métiers, deux approvisionneurs et deux assistantes achats), nous sommes directement rattachés au secrétariat général. À noter que nous sommes soumis à une directive européenne qui se rapproche du code des marchés publics. Aussi, nous avons la chance de pouvoir travailler sur une double culture, en bénéficiant, d'un côté, de la rigueur du code des marchés publics, tout en possédant une culture privée grâce à laquelle nous organisons nos processus achats de manière efficace.

8 Quelle est la nature des achats?

Alain Ruiz: Les achats, en 2014, représentent 42% de notre chiffre d'affaires (51 millions d'euros d'achats pour 134 millions de CA total); les leviers de performance et de compétitivité que l'on peut mettre en place sont donc déterminants pour la bonne santé de l'entreprise. Parmi ces achats dits "stratégiques" (ou métiers), c'est-à-dire ceux qui ont une incidence sur le chiffre d'affaires, 30 millions d'euros sont consacrés aux audits et autres . 20 millions d'euros d'achats de fonctionnement-investissement sont consacrés à l'informatique, aux frais généraux, mobiliers, voyages... Ces deux grandes familles d'achats impliquent d'avoir des comportements d'acheteur différents selon les enjeux. Il est intéressant de voir, également, que notre typologie de fournisseurs est très variée, puisqu'elle rassemble des entreprises allant du CAC 40 jusqu'aux TPE, ce qui réclame un sourcing et un référencement très larges. Rappelons, enfin, que notre métier a profondément changé. Alors que l'acheteur prenait un cahier des charges pour lancer et piloter les consultations, désormais, il scrute les leviers de performance et d'innovation au service de l'entreprise.

9 Quel est le rôle de la Daf dans la stratégie achats?

Jean-Philippe Suzanna, Daf d'Afnor

Jean-Philippe Suzanna, directeur administratif et financier: La direction financière et celle des achats partagent ce souci constant d'améliorer la performance. Il faut savoir, en effet, que l'Afnor était quasiment un service public, avec des subventions qui représentaient plus de 80% des ressources, il y a quelques années. Une aide qui est tombée, aujourd'hui, à 5,8%. Aussi, gagner un point de marge en achats entraîne quasiment 10 points de gain en termes de chiffre d'affaires. La Daf doit accompagner le service achats, notamment durant la période de l'année où les budgets sont établis. En parallèle, une collaboration quasi quotidienne existe entre le service du contrôle de gestion et les achats. Quant aux appels d'offres, notre volonté est d'accentuer encore notre collaboration afin d'avoir une vision plus large des achats, avec une idée forte toujours présente: non pas acheter le moins cher possible, mais acheter le mieux possible, dans une logique RSE, en respectant un code éthique environnemental et social.

En réalité, plus qu'un rôle, je dirais plutôt que la Daf doit se contenter d'instaurer des échanges, de manière à ce que les achats puissent garder une certaine indépendance vis-à-vis des autres directions, y compris financière. Le département achats performant d'une PME doit en effet être indépendant.

10 Quelles peuvent être les pistes d'amélioration dans cette collaboration?

Jean-Philippe Suzanna: La première piste repose sur un outil informatique efficace. Avec la nouvelle version de Qualiac, nous sommes en train de bâtir des outils de reporting afin que notre service achats puisse développer des familles d'achats plus pertinentes, en fonction de nos besoins. Par ailleurs, nous allons renforcer les contrôles internes en étant encore plus précis sur la gestion, notamment pour ce qui concerne les bons de commande.

Alain Ruiz: Notre stratégie RSE devient une ligne de conduite très forte, que nous partageons avec la Daf. Notre volonté n'est pas d'asphyxier les fournisseurs, au risque de tarir la source du circuit d'approvisionnement. Au contraire, de par la nature même de notre activité, nous agissons de manière à ce que les fournisseurs puissent profiter pleinement de notre collaboration. Exemple avec les délais de règlement. Négociés à 30 jours, ces délais doivent ainsi être respectés par l'ensemble des parties, finance-achats y compris, pour que le fournisseur récupère son dû. Par ailleurs, lors de l'établissement de budgets, le service achats et la Daf doivent être cohérents et explicites, de manière à avoir une compréhension commune des données financières.

11 Comment pourriez-vous résumer votre collaboration?

Alain Ruiz: En dépit d'un langage spécifique au service achats, nous sommes complices, à savoir complémentaires, dans la construction de tableaux communs.

Jean-Philippe Suzanna: Pouvoir travailler à partir d'une source comprise par les deux services est essentiel. Notre tâche consiste à maintenir cette compréhension et, pourquoi pas, encore améliorer nos échanges.

Parfois tendues, souvent au diapason, les relations entre la direction financière et les achats sont toujours essentielles. Pour en savoir plus, Alain Ruiz, directeur des achats, et Jean-Philippe Suzanna, Daf du groupe Afnor, ont accepté de jouer le jeu de l'interview croisée.

12 Comment bâtir une politique d'achats responsables

Respecter le délai légal de paiement de vos factures à 45 jours, sous-traiter l'impression des cartes de visite au secteur adapté ou encore équiper les luminaires de l'entreprise de leds, autant d'initiatives très différentes ayant un point commun: toutes participent à la mise en oeuvre d'une politique d'achats responsables! Si le déploiement d'une telle démarche s'inscrit dans une réflexion globale, en interne, en matière de RSE (responsabilité sociale et environnementale), force est de constater que nombre de PME peinent à franchir un tel cap. Parmi les freins évoqués par les entreprises: un budget insuffisant et le manque de temps pour mener une telle démarche, d'après une étude 2012 de l'ObsAR (Observatoire des achats responsables).

Hugues Carlier, directeur associé du cabinet Des enjeux et des hommes

Pour Hugues Carlier, directeur associé du cabinet Des enjeux et des hommes, spécialisé dans l'accompagnement des entreprises dans leur problématique sociétale, "le premier obstacle réside surtout dans la méconnaissance encore forte des différents acteurs en interne, quant au gain économique et financier généré par les achats responsables." Une méfiance qui n'épargne pas les Daf, pas toujours familiarisés avec un tel chantier, "alors qu'ils sont souvent placés en première ligne dans les PME pour piloter les achats responsables", rappelle Jacques Schramm, p-dg du cabinet de conseil A2 Consulting.

13 Approche coût global

Jacques Schramm, p-dg du cabinet de conseil A2 Consulting

En effet, que la direction financière mise sur l'achat de mobilier certifié PEFC ou de matières premières issues du commerce équitable, on note que "de telles initiatives constituent d'abord des leviers de taille pour réduire les coûts, analyse Jacques Schramm, tant la valeur ajoutée des achats responsables est de privilégier une approche en coût global et en création de valeur prenant en compte les impacts économiques tout au long du cycle de vie du produit ou du service." Une approche de long terme d'autant plus stratégique, pour le business de l'entreprise, "qu'elle est dictée par le marché lui-même!, rappelle Hugues Carlier, tant les grands comptes, soumis à des obligations légales en matière de bilan social et de reporting extrafinancier, répercutent de telles exigences sur leurs sous-traitants."

Une logique en cascade qui se traduit d'abord lors des appels d'offres, "avec des critères RSE toujours plus nombreux à satisfaire pour décrocher des marchés, privés comme publics", poursuit l'expert. Favoriser les achats responsables, oui, mais comment? Certaines entreprises misent sur des initiatives à la carte, en privilégiant, çà et là, l'acquisition de tel produit écolabellisé (papier recyclé, stylo écolo...). "Encore faut-il que de telles actions s'inscrivent dans une politique globale d'entreprise, portée pleinement par le dirigeant", indique Jacques Schramm.

On l'aura compris, pour conférer un poids réel à une telle politique, l'engagement de la direction générale est inévitable. "Le Daf, en tant que bras droit du p-dg, a tout son rôle à jouer pour faire valoir ce projet transverse auprès des collaborateurs et favoriser la diffusion des bonnes pratiques. Car, sans l'adhésion des salariés, l'échec est assuré", développe Alain Chatenet, délégué général de l'Obsar. Un travail de sensibilisation d'autant plus essentiel qu'il fait accepter, en interne, la politique d'achats responsables définie en amont par le top management.

Alain Chatenet, délégué général de l'Obsar

Et pour accompagner les PME dans la formalisation opérationnelle d'une telle stratégie, l'Obsar a rédigé un guide - Comprendre les achats responsables -, téléchargeable gratuitement sur son site (www.obsar.asso.fr). Un support loin d'être de trop, tant nombre de PME peinent à structurer une telle politique. La raison? Le manque d'indicateurs de mesure clairs, selon un répondant sur deux, d'après l'étude Obsar 2012. "Le préalable d'une telle démarche consiste à passer au crible les besoins et contraintes par famille d'achats. De quoi aider à mieux identifier les priorités RSE de votre entreprise, en fonction de ce que vous achetez", précise Alain Chatenet. Un levier essentiel pour faire le tri dans votre panel de fournisseurs au regard de ces nouveaux critères. En tant qu'acteur incontournable de la gestion de la relation fournisseurs, le Daf a un rôle crucial à jouer.

"Notamment pour faire respecter les délais de paiement, prérequis numéro un pour favoriser un climat de confiance entre le client et ses partenaires", souligne Jacques Schramm (cabinet A2 Consulting).

14 Les outils de reporting dédiés manquent encore à l'appel

Pour convaincre les PME (et leurs Daf!) de s'engager dans un tel chantier, encore faut-il pouvoir évaluer le ROI de la démarche! Or, face au manque d'indicateurs et d'outils de reporting dédiés, mesurer la performance des achats responsables relève souvent de la gageure. Et c'est pour pallier ces difficultés que l'Obsar planche avec l'Afnor, dans le cadre d'un comité de normalisation ISO Sustainable Procurement, sur une méthodologie officielle visant à quantifier la création de valeur générée par les achats responsables (en termes de réduction des coûts, de gestion des risques, etc.). Une démarche qui succède à l'élaboration d'une norme (baptisée NF X50-135), déclinaison de la norme ISO 26000, dédiée à la RSE. L'enjeu de ces travaux est de taille: "Pouvoir mieux guider les entreprises et, surtout, les aider à mettre en avant le retour sur un investissement de cette politique", développe Alain Chatenet. De quoi convaincre plus d'un Daf de l'intérêt stratégique de ce sujet.

La mise en oeuvre d'une politique d'achats responsables est loin de se cantonner à des motivations purement altruistes. Si certaines PME se décident à franchir un tel cap, l'exercice peut se révéler complexe. Car il suppose, tout d'abord, le concours de tous les acteurs de l'entreprise, Daf en tête.

15 Témoignage - Catherine Vaysse, Daf d'Outilacier: "Les achats responsables, pour optimiser nos process"

"Cette politique d'entreprise se structure autour d'un positionnement de distributeur responsable, rappelle Pierre-Yves Levy, dirigeant de la PME lyonnaise. Nous refusons d'être un importateur de produits exotiques destructeurs de notre économie. Au contraire, pour jouer un rôle positif dans notre écosystème, nous distribuons prioritairement des produits de fabricants français et nous participons de façon collaborative à la conception de produits innovants avec nos partenaires", précise-t-il.

Catherine Vaysse, Daf d'Outilacier

Un business model vertueux, qui nécessite que la PME travaille avec une marge réduite (de 20% contre 30%, en moyenne, pour la profession), afin de répondre aux impératifs économiques de ses clients industriels, tout en achetant "français". Et pour rester profitable, Outilacier a su miser sur une productivité améliorée, via la rationalisation des process internes, chantier engagé avec Catherine Vaysse, Daf de la société.

"Nous avons actionné plusieurs leviers pour optimiser notre exploitation: recours à un ERP performant, favoriser le zéro papier via la dématérialisation des relations administratives avec nos clients et fournisseurs, factures comprises, réduction des consommations d'énergies (éclairage basse consommation, chaudière à condensation), régulation des flux logistiques et des déplacements, optimisation du BFR, etc.", détaille cette dernière. "Ainsi nous atteignons 1 million d'euros de chiffre d'affaires par collaborateur, contre 200000 euros, en moyenne, dans notre secteur d'activité, se réjouit la Daf, qui tire une leçon de cette expérience réussie: Celle qu'écologie rime avec économies!"

Engagé ! Il n'y a pas de meilleur mot pour caractériser Outilacier, distributeur d'outillages et de fournitures industrielles, qui a inscrit les achats responsables dans son ADN depuis plusieurs années, déjà.

16 Prestations intellectuelles, la nouvelle donne

Sébastien Vernède, directeur associé chez Spot a Partner

L'achat de prestations intellectuelles est loin d'être un long fleuve tranquille! Première explication: les près de 300000 acteurs aux compétences qui ne cessent d'évoluer, spécialement dans l'IT, en raison de technologies en perpétuel renouvellement. Selon l'étude Spot a Partner, portant sur ce marché et publiée début 2014, plus de 50% des PME estiment difficile de trouver le bon prestataire (contre 37% pour les grandes entreprises). "Plus la société est petite, plus la difficulté est grande pour identifier le bon fournisseur, notamment concernant les DSI. Et Daf, sont 43% à rencontrer des difficultés à trouver les bons prestataires", précise Sébastien Vernède, directeur associé chez Spot a Partner, réseau de confiance entre clients et prestataires. Parmi les prestations intellectuelles achetées par les entreprises, le conseil en management et en ressources humaines est largement répandu dans les PME.

17 Double discours des fournisseurs et manque de temps des clients

Les difficultés rencontrées dans la recherche d'un fournisseur de prestations intellectuelles s'expliquent, d'abord, par le "décalage" entre le discours commercial et la réalité des compétences des prestataires, car "il s'avère difficile de savoir en amont si le discours sera suivi de faits concrets", souligne Sébastien Vernède. Et le manque de temps pour faire le tri sur les choix possibles, ainsi que le manque de visibilité sur les offres des prestataires n'arrangent pas la situation. De fait, l'achat de PI (prestations intellectuelles) est lié à la façon dont est organisée la structure achats de l'entreprise. Si celle-ci possède un service achats ou services généraux, les offres sont examinées avec plus de soin et de temps, à la différence des structures où les achats sont effectués par le DG ou la Daf, ce qui est le cas pour les PME de 200 à 1200 collaborateurs. Tout comme les grands groupes, les PME sont soumises à la globalisation, à la mondialisation, à l'innovation... mais elles pâtissent d'un déficit d'outils et de l'absence de structures internes de conseils, de gestions de projets, etc.

Bertrand Molinier, coanimateur du groupe achat de Syntec Conseil en Management, syndicat professionnel

"Un projet de PI doit être un projet d'entreprise partagée par la direction, et dont on peut mesurer la réussite", indique Bertrand Molinier, coanimateur du groupe achat de Syntec Conseil en Management, syndicat professionnel. Il faut, par ailleurs, maîtriser le sourcing en identifiant les fournisseurs en fonction de ses besoins, en gardant une grande vigilance sur les discours très optimistes des prestataires en question. Toute aide s'avère précieuse et le recours au Web pour la recherche de prestations intellectuelles s'est répandu. Dans les TPE/PME, il est utilisé systématiquement, une fois le réseau personnel épuisé. Dans les plus grandes entreprises, c'est d'abord le référencement des prestataires qui permet de trouver la perle rare, puis Internet en complément.

Pour autant, les outils web ne sont pas totalement adaptés à l'achat de PI. D'où un vrai besoin d'acquérir des outils dédiés permettant d'avoir des retours d'expérience, de noter, de lire des commentaires. In fine, l'achat de PI repose sur la recommandation: selon l'étude précitée, 63% des PME sont prêtes à accepter un rendez-vous avec un prestataire... s'il est recommandé par un tiers et si les compétences qu'il revendique correspondent aux besoins. À noter que les notions de prix (quoiqu'en hausse dans le dernier baromètre Syntec) ou de notoriété n'interviennent que très peu dans le choix.

Un accord à suivre...

Après près de deux ans de négociations, un a été signé entre la Compagnie des dirigeants acheteurs de France (Cdaf) et Syntec conseil en management, syndicat professionnel représentant des acteurs du conseil (management certes mais aussi RH, marketing, stratégie...), sous le parrainage de Pierre Pelouzet, médiateur national des relations interentreprises.

Cet accord regroupe six clauses représentant les points les plus fréquents de divergences dans le cadre de négociations contractuelles entre acheteurs et consultants. Citons celle baptisée "obligation de résultat" qui indique que, par défaut, une prestation intellectuelle doit être liée à une obligation de moyens.

Elle prévoit, toutefois, qu'en fonction de la nature de la mission qui serait à même de définir des critères mesurables, l'obligation de résultat peut porter sur certains critères. Ou bien la clause dite de plafonnement de réparation qui vise à indemniser réciproquement les parties de tout préjudice lié à un manquement dans la prestation, à hauteur du budget de la mission. Cette limitation ne s'applique pas en cas d'action d'un tiers, d'un dommage aux biens, aux personnes et de dol. Les quatre autres clauses concernent la garantie d'éviction, la résiliation, les pénalités et la non-sollicitation de personnel.

L'enjeu de l'accord est que ces clauses soient considérées à terme "comme des conditions générales de vente standard" et qu'elles soient enrichies avec d'autres discussions, comme la propriété intellectuelle.

Des sujets immatériels divers allant du juridique à l'IT, en passant par les RH ou le marketing, des acteurs nombreux, des attentes trop ou pas assez précises côté acheteurs, tout cela rend l'achat de prestations intellectuelles complexe. Une nouvelle ère semble s'ouvrir, celle de la raison.

18 Retour sur l'accord signé entre Syntec Conseil et la Cdaf

19 Qu'est-ce qui a motivé l'accord signé le 31 mars 2014 sur les achats de prestations intellectuelles?

Marc Sauvage, président de la Cdaf

Marc Sauvage: Des incompréhensions entre les acheteurs et les consultants, avec des relations parfois houleuses. Un tel achat est souvent un exercice compliqué, puisqu'il s'agit d'actes immatériels avec un fort ressenti propre à chacun.

Bertrand Molinier: Cet accord est le fruit d'un travail commencé il y a presque deux ans... ce qui montre sa complexité!

20 Sur quoi portaient les griefs?

M.S.: Les acheteurs reprochaient aux consultants de vendre essentiellement du taux journalier moyen, de "disposer" de consultants qui n'étaient pas ceux évoqués dans la phase commerciale ou avec un profil de junior. Et les consultants déploraient que les acheteurs aient du mal à estimer la valeur ajoutée des propositions, confondent obligations de moyens et de résultats, etc.

21 Que pensez-vous finalement de cet accord?

Bertrand Molinier, coanimateur du groupe achat de Syntec Conseil en Management

M.S.: Nous partions de zéro, je le trouve donc satisfaisant... et perfectible, puisque certains sujets n'ont pas encore été finalisés.

B.M.: En attaquant cet accord sur les clauses contractuelles, nous voulions poser un socle pour de nouvelles relations. Il nous reste notamment à travailler sur l'exercice des professions.

Après près de deux ans de négociations, un accord sur les achats de PI a été signé, en mars dernier, entre la Compagnie des dirigeants acheteurs de France et Syntec conseil en management. Marc Sauvage (Cdaf) et Bertrand Molinier (Syntec Conseil) ont répondu à nos questions.