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DossierRetournement : comment mener la barque !

Publié par Eve Mennesson le

5 - [Témoignage] " On ne peut pas arriver avec une recette toute faite "

Animatrice d'un groupe de travail au sein de la DFCG sur les entreprises en retournement, Sibylle Blumenfeld a plusieurs fois au cours de sa carrière de Daf été confrontée à des périodes d'incertitudes économiques. Elle nous livre ses conseils pour réussir son retournement.

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Cela fait plus de vingt ans que Sibylle Blumenfeld officie en tant que Daf au sein de différentes organisations. Une longue vie professionnelle au cours de laquelle il lui est arrivé à plusieurs reprises d'être confrontée à des difficultés financières. Pour réussir son retournement, elle a noté qu'il existe trois phases invariantes : faire le bon diagnostic, fédérer les équipes et se positionner comme grand argentier.

Signaux forts et faibles

La phase de diagnostic est essentielle pour comprendre les difficultés. " En ces périodes d'incertitude économique, il se passe des choses qu'on ne veut ou qu'on ne peut pas voir ", souligne-t-elle, indiquant qu'il est parfois nécessaire de changer de directeur financier afin qu'il ait moins la tête dans le guidon ou qu'il soit mieux entendu. " Un nouveau joueur, plus frais, bénéficie d'un nouveau regard et d'une nouvelle écoute ", pense-t-elle. Que ce soit un nouveau Daf ou celui déjà en place, le diagnostic doit être mené en libérant la parole des différents acteurs de l'entreprise. " On ne peut pas arriver avec une recette toute faite. On peut apporter des ingrédients faits de lectures et de son expérience passée, mais il va falloir inventer une recette inédite ", insiste Sibylle Blumenfeld. Elle invite à s'entretenir avec chacune des parties prenantes, pour écouter leur point de vue et recueillir leur ressenti.

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Pour faire ce diagnostic, le Daf doit également se pencher sur les chiffres de l'entreprise. Ceux-ci révèlent des signaux forts (baisse du volume des ventes, baisse de l'EBITDA, etc.), mais aussi des signaux faibles (hausse du BFR, des litiges clients, des délais de paiement, immobilisations incorporelles plus importantes, augmentation de l'absentéisme, du turnover...). " S'intéresser aux signaux faibles permet de prendre le problème le plus en amont possible, ce qui rendra l'opération de retournement plus efficace ", prévient Sibylle Blumenfeld.

Embarquer les équipes

Une dimension essentielle à la réussite d'un retournement est la dimension humaine. " Le Daf ne doit pas être un exécutant froid qui applique des règles et exige de la rigueur. Il faut penser aux gens et embarquer les équipes ", conseille Sibylle Blumenfeld. Ce sont les équipes qui mèneront les changements nécessaires au retournement. Pour les mobiliser, il faut avant tout faire preuve de pédagogie pour diffuser une culture financière. " Le Daf explique les difficultés, ne cache pas les choses ", maintient-elle.

Une des difficultés est de réussir à aligner les intérêts des actionnaires et ceux des salariés : pour répondre à cette épineuse question, Sibylle Blumenfeld conseille de recourir à des outils comme l'intéressement, et le management package dans les start-up ou les groupes sous LBO.

Phases défensives et offensives

Enfin, dernière phase essentielle, le Daf doit se transformer en grand argentier. " Pour financer le nouveau développement de l'entreprise, du cash doit être réinvesti : le Daf doit incarner le projet et la vision stratégique de l'entreprise, afin de rétablir la confiance et que les actionnaires soient d'accord pour suivre financièrement ", explique Sibylle Blumenfeld. Il doit également rassurer les banquiers en cas de baisse d'activité et de rupture des covenants. " Les banquiers peuvent être déçus pour le présent, mais ils ne doivent pas être inquiets pour l'avenir ", décrit Sibylle Blumenfeld. Le Daf doit donc alterner des phases défensives et offensives qui lui permettront de passer cette période difficile. L'objectif est de créer des relations gagnant/gagnant avec l'écosystème de l'entreprise.

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
rédactrice en chef

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