DossierLe risk management s'étend aux ETM

10 - [Méthodologie] Le traitement des risques opérationnels sous Solvency II

Les évènements susceptibles d'impacter les risques opérationnels sont connus des Daf. Mais le déploiement de Solvency II en impose un traitement particulier et une exigence forte sur la GRH des Unités génératrices de trésorerie (UGT). Conseils.

Les pertes liées aux risques opérationnels sont des surcharges de comptes de gestion et des non-produits (produits non réalisés); elles ont donc un impact évident sur le coût du produit, le capital, la compétitivité, le compte de résultat et le risque de contrepartie. Or, parmi les dysfonctionnements susceptibles d'affecter les risques opérationnels, les ressources humaines ont un effet prépondérant. Il revient donc au Daf de concentrer ses efforts sur celles-ci pour l'effet de levier.

Le contexte

La définition du risque opérationnel proposée par le Comité de Bâle en 2001 a été adoptée en 2009 par la directive européenne Solvabilité II (2009/138 / CE). Depuis lors les banques, les sociétés d'assurances et leurs clients, ont franchi la première étape: identifier ces risques et mise en place des bases de données d'enregistrement d'événements de la typologie de pertes inattendues (UL). Avec l'entrée en vigueur de Solvency II le 1^er janvier 2016, ces données doivent être traitées au titre de la clause 5 de la norme ISO 31000:2009 (Traitement des risques) conformément au processus ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) adopté par les assureurs.

Rappel: La mise en oeuvre opérationnelle de l'ORSA consiste à illustrer la capacité de l'assureur ou du groupe à identifier, mesurer et gérer les éléments de nature à modifier sa solvabilité ou sa situation financière. C'est une démarche de comptabilité de gestion ou comptabilité analytique reposant sur l'effet de levier du Risque opérationnel.

Les ressources humaines ont un effet prépondérant sur les risques opérationnels; par conséquent les risques opérationnels affectent tous les autres risques (de marché, de contrepartie) et la performance financière des banques, assurances et de leurs clients. Or, sous Solvency II, une compagnie d'assurance doit démontrer que le niveau de capital est suffisant pour couvrir les risques opérationnels à un niveau de probabilité de 99,5% sur un an.

Les indicateurs génériques communs

Les causes à l'origine des pertes liées aux risques opérationnels (cf. la typologie d'événements du Comité de Bâle) sont des indicateurs socio-économiques que tous les secteurs d'activité connaissent. Le facteur humain ayant un effet prépondérant, le Daf doit se concentrer sur les indicateurs génériques, c'est-à-dire les causes de risque opérationnel sur lesquels chaque salarié a le pouvoir d'agir , à savoir:

• L'absentéisme,
• Les défauts de qualité,
• Les accidents du travail,
• Les écarts de productivité directe (surtemps et surcoûts) et
• Les écarts de savoir-faire (dont la polyvalence).

Trois impératifs à prendre en compte

1. La gestion du risque opérationnel échoue lorsqu'elle se concentre sur un, deux ou trois indicateurs, les uns entraînant les autres.
2. L'entreprise doit disposer d'un Intranet d'automatisation des processus pour gérer ces 5 indicateurs pris à la fois dans un système de pondération.
3. Chaque indicateur de risque opérationnel est articulé à un domaine clé d'amélioration des conditions de travail, ainsi:
   

• les économies de coûts réalisées sur l'indicateur "Absentéisme" ont un effet qualitatif sur "Gestion du temps de travail";
  
• les "Défauts de qualité" sur l'Organisation du travail;
• les "Accidents du travail" sur les Conditions de travail, conditions physiques et environnementales;
  
• les "Écarts de productivité directs" sur la Mise en oeuvre stratégique "; et
  
• les "Écarts de savoir-faire" sur les 3 C (Communication, Coordination et Concertation) et la formation intégrée.

Modéliser l'automatisation du système de gestion

Il s'agit d'un processus en 3 étapes.

Étape 1: articulation de la dynamique d'ensemble (Pilier 1).

Étape 2 : fournir les données de calcul de gestion prévisionnelle de la création de valeur: transfert au système IT-IRM de traitement comptable des données UL (pertes inattendues) et des historiques des comptes de gestion des 5 dernières années.

Étape 3: fournir les pourcentages de distribution des effets du risque opérationnel sur la base d'événements UL enregistrés par la cartographie des risques (interdépendance des risques).

Le Daf et le système Intranet de gestion automatisée

Le Daf intervient une fois par an sur un système de gestion automatisé du risque opérationnel:

• la première année pour saisir les données du plan de 3 ans des objectifs de performance pour toute l'entreprise contribuant aux comptes de résultat consolidés. Les économies de coûts attendues sont automatiquement programmées compte tenu du taux d'appétit au risque par indicateur générique, par ligne d'activité et ensuite par équipe de travail (UGT), par salarié et par trimestre.
  
• Les années suivantes pour saisir les données d'actualisation (chiffre d'affaires et comptes charges) de l'exercice réalisé.

L'auteur

Fort d'une formation pluridisciplinaire (deux doctorats des universités françaises René Descartes et Sorbonne et d'un doctorat Ph.D de l'université de Laval), Pascal Lélé travaille depuis plus de 10 ans les fondements comptables et psychosociologiques du modèle interne requis pour automatiser en temps réel les interactions des fonctions de contrôle interne de la performance financière d'ERM (Enterprise Risk Management) sur la base du "Direct costing", (ou "Contributing costing" ou comptabilité par coûts variables), prenant en compte l'effet prépondérant des Ressources Humaines sur les pertes de risque opérationnel. Il dirige depuis la crise des subprimes, les travaux du groupe de travail " EU-US task force on ERM " (Experts de 3 universités européennes et de 2 universités américaines) dont les publications dans ISACA Journal aux Etats-Unis depuis 2013 accompagnent la réglementation prudentielle Bâle III, Solvency II et NAIC (US solvency). Il a notamment publié l'ouvrage " Après la crise des subprimes, le nouveau partenariat social " (Editions Peterlang, Suisse, 2009). Il est le directeur Recherche, Développement et Partenariats de Riskosoft .