Fnac Darty : un nouveau plan stratégique offensif, piloté par la finance

« Beyond Everyday », nouveau plan stratégique du groupe, s'inscrit dans la continuité du plan « Everyday » lancé en 2021, dont il prolonge la dynamique tout en en élargissant considérablement l'ambition, avec une accélération de son expansion à travers trois principaux piliers. « Beyond everyday nous donne un cap ambitieux à 2030 pour accélérer le déploiement de notre modèle avec une volonté d'impact positif pour nos clients et nos partenaires, un effet d'entrainement sur toute notre industrie et la promesse de création de valeur durable pour nos actionnaires », indique Enrique Martinez, DG de Fnac Darty.

L'abonnement BtoB au coeur du modèle

Les services représentent aujourd'hui 15 % du chiffre d'affaires du groupe, mais génèrent déjà 25 % de la marge opérationnelle. Fnac Darty vise à porter ce ratio à 30 % d'ici cinq ans, en capitalisant sur l'abonnement Darty Max, coeur de son modèle serviciel. Objectif affiché : quadrupler le nombre d'abonnés d'ici 2030, pour atteindre 4 millions (contre 1,4 million fin 2024), en s'appuyant sur une extension de l'offre à d'autres usages domestiques (entretien de chaudières, installation de panneaux solaires, cybersécurité, etc.).

Cette dynamique permettra à l'abonnement seul de représenter 80 % de la marge brute des services, contre un peu plus de 60 % aujourd'hui, avec un fort levier de récurrence pour la génération de résultats.

Croissance externe, diversification énergétique et ambition européenne

L'acquisition de l'italien Unieuro fin 2024 a été un déclencheur stratégique. Inspiré par la diversification de sa filiale italienne dans la maintenance énergétique, Fnac Darty entre à son tour sur ce marché en France, via l'entretien et l'installation d'équipements de chauffage, de ventilation ou de climatisation. Cette démarche s'inscrit dans une logique de plateforme de services à domicile, intégrant à terme des solutions d'IA ou de contenus culturels en abonnement.

Le développement passera par des partenariats, des rachats ciblés ou une montée en puissance organique. L'internationalisation du groupe - désormais présent en Espagne, au Portugal et en Italie - s'accélérera par l'ouverture de 150 nouveaux points de vente d'ici 2030, en complément des 1 530 magasins existants.

Une stratégie BtoB pour valoriser les actifs internes

La diversification vers les services aux professionnels constitue l'un des piliers du plan « Beyond Everyday ». Fnac Darty entend monétiser ses expertises existantes (réparation, logistique, édition, événementiel, retail media) auprès de tiers.

Réparation : de 2,6 à 3,5 millions de produits réparés par an à horizon 2030.

Retail media : doublement du poids dans les revenus (2 % visés en 2030).

Logistique : montée en puissance de Weavenn, coentreprise avec Ceva Logistics, pour accompagner les commerçants de sa marketplace.

Cette stratégie implique des enjeux RH significatifs : recrutement de réparateurs, montée en compétence technologique et adaptation aux nouveaux marchés.

Un plan d'investissement maîtrisé et générateur de valeur

Fnac Darty prévoit un rythme d'investissements annuel de 200 millions d'euros (contre 160 millions en 2024) pour financer l'ensemble de cette transformation. Le groupe cible une amélioration de sa marge opérationnelle, qui devrait passer de 2 % à un minimum de 3 % du chiffre d'affaires d'ici 2030.

Sur la période 2025-2030, l'entreprise prévoit de dégager un cash-flow cumulé de 1,2 milliard d'euros. Ce flux net devrait permettre à la fois de financer des opérations de croissance externe et de récompenser les actionnaires, avec un taux de distribution supérieur à 40 % et un dividende plancher d'au moins 1 euro par action.

Une proposition financière robuste et lisible

Du point de vue des directions financières et des investisseurs, le plan présenté par le CEO Enrique Martinez offre une visibilité rare sur les leviers de rentabilité futurs. Le titre Fnac Darty a d'ailleurs progressé de 7 % depuis le début de l'année pour atteindre 30 euros, preuve d'une confiance renouvelée du marché dans la capacité du groupe à transformer son modèle de distribution classique en un écosystème serviciel intégré, rentable et résilient.