DossierDaf : comment identifier et gérer la pression

3 - Témoignage : le point de vue d'un Daf de transition

Véronique Marchalant, Daf de transition chez Valtus Transition, nous explique la pression subie par la profession.

Directrice administrative et financière depuis 30 ans, et depuis neuf années comme Daf de transition, Véronique Marchalant est appelée pour des missions de six à neuf mois à l'occasion du changement d'actionnaire, de l'entrée d'un fonds, d'une croissance externe. Dans des situations, donc, où la pression est à son comble et où son positionnement est atypique.

DAF magazine: Comment qualifieriez-vous la pression que subit un Daf en entreprise?

Véronique Marchalant: C'est une profession multifonctions et il y a en fait des strates de pression.
La première, c'est celle de l'intendance quotidienne. Trésorerie, RH, SI, les fonctions rattachées à la Daf sont vitales pour faire tourner l'entreprise et nous sommes bien souvent urgentistes.
Puis il y a la pression liée à sa responsabilité d'accompagnateur du dirigeant: rachat ou réorganisation, le Daf aide à la décision.

Vient ensuite la strate des "enjeux stratégiques". J'y classe l'analyse du P&L, les prévisionnels cash, l'endettement, les projections de rentabilité de diverses hypothèses de travail. Là, il s'agit de veiller au grain.

Et chacune de ces strates repose sur un dénominateur commun: le fossé parfois très grand entre les hypothèses que construit le Daf et les attentes de ses interlocuteurs.

Et enfin, il y a la situation intrinsèquement déstabilisante, celle qui relève de mes missions: le changement d'actionnaire, en particulier sous LBO. Situation qu'il faut savoir gérer tout en assurant les cycles normaux de la fonction type reportings, clôture annuelle ou budget, mais en les adaptant, souvent, à la nouvelle situation.

DAF magazine: Dans le cas de l'arrivée d'un fonds, quelle est, selon vous, la cause principale de la pression que ressent le Daf?

V. M.: Lorsque j'arrive, soit il n'y a pas de Daf et il faut tout construire, soit il y en a un et j'arrive en soutien, comme un coach. Or, côté investisseurs, il y a beaucoup d'attentes, en particulier en matière de reporting et de gestion du cash, et parfois l'idée préconçue est qu'il faut changer de Daf, au mépris du risque de perte de compétences opérationnelles. Un Daf va ressentir cela très fortement et j'en ai vu certains qui perdent leurs fondamentaux, notamment côté organisation: ils ne savent plus gérer le temps, construire des plannings ou gérer des réunions.

DAF magazine: Face à une telle situation, quels conseils pourriez-vous donner à vos confrères/consoeurs?

V. M.: Il y a une trilogie à avoir en tête: partager, organiser et donner des priorités aux urgences. Et cela passe d'abord par la formalisation écrite. Il faut poser par écrit, j'insiste, les sujets à traiter et leur niveau de priorité, les moyens et outils à disposition, le rétroplanning pour parvenir aux objectifs ainsi que les ressources internes et externes. Après concertation et accord sur cette feuille de route, il faudra la faire partager et appliquer par l'équipe constituée. Cela donne des arguments pour dire "non" ou "plus tard" à sa direction ou aux investisseurs et cela permet de préserver son équipe tout en l'éclairant sur le pourquoi et le qui fait quoi.