DossierIl y a une vie après la Daf

1 De Daf à dg, il n'y a qu'un pas... ou presque !

Pour un Daf désireux d'évoluer en interne, la direction générale apparaît comme la voie royale. En effet, avec la crise, les compétences du Daf en gestion de trésorerie sont particulièrement valorisées, ce qui renforce sa légitimité à évoluer dans la hiérarchie.

Cependant, le passage de Daf à dg n'apparaît pas toujours comme une évidence. Cela dépend de la taille et de la culture de l'entreprise. Ainsi, cette évolution est plus courante dans les PME et ETI que dans les grands groupes. Dans ces structures de taille restreinte, le Daf assure souvent le rôle de bras droit du dirigeant, ce qui facilite son évolution.

La place qu'occupe la direction financière au sein de l'entreprise joue également un rôle important. Le Daf doit faire évoluer son service de manière à en faire un véritable business partner des autres services de la société, et doit participer à la stratégie tout en démontrant son aptitude à piloter la transformation de l'entreprise.

Enfin, au-delà de ces compétences professionnelles, pour prétendre à la direction générale, le Daf doit également développer un certain nombre de soft skills : leadership, capacités de communication, développement de son réseau...

Retrouvez ici l'intégralité de l'article De Daf à dg : les clés d'une évolution réussie.

L'évolution vers la direction générale fait souvent partie du plan de carrière des Daf. Cependant, au-delà des compétences technique, elle nécessite de développer des soft skills qui ne sont pas traditionnellement associées aux professions financières...

2 [Témoignage] Thierry Coloigner, un Daf devenu investisseur

À 40 ans, Thierry Coloigner a déjà plusieurs vies à son actif. Diplômé de Polytechnique et des Mines de Paris, il entre en 2001 à l'Agence des participations de l'État. Il y fait ses armes en tant qu'actionnaire au nom de l'État dans de grandes entreprises comme Thales ou Thomson, avant de rejoindre le privé chez Plastic Omnium. " Ces expériences m'ont fait comprendre le rôle essentiel de l'actionnaire et des banques dans le tissu industriel, mais aussi la nécessité de disposer d'un véritable projet pour mettre en place une stratégie, et de prendre part à des projets industriels ou financiers transformants " souligne-t-il.

3 Le Daf, partenaire stratégique du dirigeant

En 2007, il rejoint Financière Agache Private Equity, le family office du groupe Arnault. Il y découvre le métier d'investisseur et participe aux levées de fonds de Go Voyages et Paprec, deux opérations à forte empreinte stratégique. En 2009, il entre chez Paprec en tant qu'administrateur et directeur général adjoint finances et développement. " Je connaissais parfaitement le modèle et la vision stratégique du dirigeant et j'y croyais " explique-t-il. Il endosse le rôle de "sparring partner", comme il aime à le dire, aux côtés du dirigeant. " Le temps du Daf qui ne fait que de la comptabilité est révolu. Il doit désormais participer activement au développement de l'entreprise en portant la vision financière de la stratégie ", estime-t-il. Cela passe notamment par des conseils financiers avisés quant aux objectifs définis par la direction.

4 Piloter la croissance de l'entreprise

Aussi, pour lui " un bon Daf est capable de faire comprendre la stratégie, en interne comme en externe, et c'est pour cela qu'il faut en être imprégné. " Un tel partenariat a d'ailleurs plutôt réussi à Paprec qui a vu, en quatre ans, son chiffre d'affaires passer de 200 à 400 millions d'euros grâce à une vingtaine d'opérations de croissance externe.

Pour Thierry Coloigner, " l'essence même du métier de Daf est de piloter la croissance de l'entreprise. Les process et le reporting sont les bases du métier et un Daf ne doit plus être surpris par ces demandes de la part des actionnaires notamment. Avoir connaissance des objectifs de l'entreprise et savoir rassurer les équipes sont des éléments de réussite du Daf ".

Fort de cette expérience, il rejoint Bridgepoint en juillet 2013 en tant que directeur, membre de l'équipe services aux entreprises. Il retourne ainsi dans le monde de l'investissement, avec une équipe " où entente et confiance sont les maîtres mots, tout en ayant un côté entrepreneurial développé ". Mais son expérience de Daf lui permet surtout d'apporter une vision différente. " J'ai conscience des enjeux et des contraintes liés à la mise en oeuvre des orientations que souhaite l'actionnaire. Ce recul me permet d'établir une relation de confiance avec mes interlocuteurs au sein des participations ", souligne-t-il. " Ce métier est une synthèse de toutes mes expériences passées, mais ce sont principalement les notions d'accompagnement et de nouveaux projets d'entreprise qui me motivent aujourd'hui " conclut-il.

Après une expérience en tant que Daf, Thierry Coloignier a rejoint en 2013 un fonds d'investissements, son expérience lui permettant d'instaurer un climat de confiance avec ses interlocuteurs.

5 Quand les Daf révèlent leur fibre entrepreneuriale

Si le métier de Daf exclut généralement ce petit grain de folie nécessaire à la création de start-up ou de nouveaux concepts, la reprise d'entreprises, elle, leur convient bien. Par l'exercice quotidien des multiples casquettes qui entrent dans les attributions des Daf, ces derniers sont particulièrement qualifiés pour reprendre avec succès des entreprises matures, voire redresser des sociétés en difficulté. Cela dit, la reprise d'entreprise présente des obstacles souvent sous-estimés par d'anciens salariés confiants dans leurs qualités de gestionnaires mais pas pour autant préparés à entamer un long processus de chasse à la bonne cible et de négociations usantes avec les cédants, ni à vivre de multiples échecs et faux espoirs...

6 La rareté des bonnes cibles

Car, il faut le savoir, malgré tout ce que rappor­tent les médias sur les milliers d'entreprises à reprendre chaque année du fait du papy-boom et du déclin des vocations chez les héritiers d'entreprises familiales, les repreneurs sont bien plus nombreux que les cédants. Ainsi, si on exclut les fonds de commerce et les TPE de moins de cinq salariés, " la réalité du marché­ de la cession est de l'ordre de 6700 entreprises par an ", indique l'édition 2013 de l'Observatoire de la reprise d'entreprise publié par le CRA (Cédants et repreneurs d'affaires). Le rapport est en moyenne d'un cédant pour cinq repreneurs.

Par ailleurs, les repreneurs individuels se retrouvent presque systématiquement en concurrence avec des personnes morales, qui ont l'avantage, aux yeux du cédant, d'être plus fiables et plus solides financièrement. Pour Pascal Ferron, associé Baker Tilly France spécialisé dans la reprise d'entreprises : " Les repreneurs personnes physiques ont néanmoins toutes leurs chances, s'ils savent jouer sur le côté humain, créer une relation de confiance et persuader le cédant qu'ils sauront mieux que quiconque pérenniser et développer leur entreprise. "

7 Quelle valeur ajoutée ?

Dès lors, bien orienter ses recherches s'avère essentiel. Pour cela, plutôt que de cibler des macrosecteurs économiques, le repreneur doit plutôt prendre le temps de faire un petit bilan de compétences : qu'est-ce que je sais faire le mieux ? En quoi suis-je bon ? En quoi suis-je moins bon ? C'est ce qu'a réalisé Yves Pépin (voir le témoignage ci-dessous), qui a flashé sur le projet de conception de chalets en bois Soléode, parce qu'il avait une histoire spéciale­ avec cette activité et son produit (son père était menuisier), et a su, en plus, apporter une valeur ajoutée en transformant le business model d'un bureau d'études qui se can­tonnait à la conception en une véritable entreprise industrielle qui se charge de la réalisation.

8 La mise de départ

Autre facteur majeur d'appréhension pour les candidats à la reprise : le montant des fonds à engager dans ce pari risqué. Selon l'étude CRA précitée, l'apport personnel moyen est compris entre 150 000 et 300 000 euros. Même si la somme n'est pas anecdotique, elle est à la portée des économies de bon nombre d'anciens Daf.

Bien entendu, cela dépend aussi de la taille et de l'attractivité de la cible, les anciens directeurs financiers d'ETI s'orientant plus vers des PME et non des TPE. Dans ces cas, outre la recherche de l'entreprise idoine, le repreneur devra aussi trouver un partenaire financier auquel s'adosser pour réaliser l'opération. Les fonds d'investissement sont très friands des profils de Daf expérimentés pour monter des LBO sur des PME et sont prêts, dans ces cas-là, à apporter jusqu'à 90% des montants nécessaires... Dans tous les cas, " le repreneur devra décomplexer par rapport à son apport personnel, conseille Pascal Ferron (Baker Tilly). Avec 100 000 euros, on peut déjà faire des miracles ".

Et pour les Daf à court de liquidités ou qui ne veulent pas entamer leur patrimoine, la repri­se d'entreprises en difficulté ou carrément en liquidation peut constituer une alternative particulièrement intéressante. Les acqui­sitions en procédure collective se font régu­lièrement, avec des décotes très significatives par rapport aux valeurs de marché, alors que " parmi les milliers d'entreprises faisant l'objet de procédures collectives, 5 à 10% présentent un potentiel de redressement important et peuvent constituer des cibles de choix pour les profils de bons gestionnaires, de fait, que sont les Daf ", plaide Christophe Callet, responsable du département de restructuration des entreprises pour le cabinet de conseil Delfineo.

9 Surmonter les préjugés sur l'entreprise en difficulté

Réaliser une reprise de société en difficulté est-il plus risqué ? " L'oeil que le repreneur va poser sur une entreprise à reprendre, qu'elle soit saine ou en difficulté, doit être le même, insiste Christophe Callet. Il doit examiner le marché, les qualités intrinsèques de la cible, de ses effectifs et de ses produits avant d'essaye­r de comprendre la cause de ses difficultés. "

Si l'entreprise s'est retrouvée en faillite en raison d'une mauvaise gestion, ce qui est assez fréquent, un profil de Daf rodé à la maîtrise des coûts et aux règles de bonne gestion est particulièrement indiqué pour lui faire retrouver le chemin de la croissance. En revanche, si la société a perdu ses clients les plus importants dans sa débâcle, seul un profil de développeur commercial hors pair pourrait la sauver.

D'après l'expert en en­tre­prise­s en difficulté, un retournement rapide requiert le bon diagnostic sur les raisons de la défaillance et une reprise redi­mensionnée au plus juste. Il apparaît donc essentiel de ne pas s'engager à repren­dre la totalité de l'effectif si votre business plan de reprise est basé sur le tiers du chiffre d'affaires. Et il ne faut pas non plus tenter de racheter les actifs­ à vil prix au mépris des estimations réalisées par les experts dans le cadre de la procédure de liquidation : les juges apprécieront moyennement...

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L'exercice de la fonction de Daf préparerait, mieux qu'une autre, à la réussite d'une reprise d'entreprise. À condition de prendre le temps de choisir la bonne cible et de bien calibrer ses moyens.

11 [Témoignage] Jean-Marc Timon-David, un Daf créateur d'entreprise

À première vue, le parcours professionnel de Jean-Marc Timon-David pourrait surprendre. Passer d'un poste de Daf au sein d'une structure de 190 salariés à la création d'une petite entreprise de sirops artisanaux n'est pas banal. Mais, à y regarder de plus près, le cheminement de ce Marseillais de 47 ans est finalement assez naturel.

Titulaire d'un double DUT, Jean-Marc Timon-David a commencé sa carrière au sein de la société Portex, qui commercialise du matériel de télévision par satellite. Quatre ans plus tard, il prend la responsabilité du magasin interne régional PACA-Corse de TDF (Télédiffusion de France, ex-ORTF, situé à Marseille,). Il est promu Daf régional en janvier 2007 et gère alors une structure de 190 salariés avec 20 millions d'euros de budget. " C'est le poste que j'attendais car c'est celui qui m'offrait la vision la plus large possible ", souligne Jean-Marc Timon-David.

12 Pilotage fonctionnel

Trois ans plus tard, il quitte l'entreprise dans le cadre d'un plan de départ volontaire national qu'il a lui-même mis en place. " J'avais toujours eu l'idée de créer ma propre boîte ", explique-t-il. Il envisage un temps de lancer une activité de réparation de véhicules sur site. Mais finalement, inspiré par les recettes de sa grand-mère, il crée Les sirops d'Éloïde à Marseille en avril 2012. Une structure spécialisée dans la fabrication de sirops naturels (basilic, menthe, thym...) où il est le seul maître à bord. Il se fournit en plantes fraîches auprès de producteurs locaux et sous-traite la fabrication de ses recettes. Un produit haut de gamme commercialisé par un réseau d'agents. Ses cibles ? Les épiceries fines, les chocolatiers, mais aussi quelques grandes tables françaises.

Cette nouvelle aventure ne pose pas de difficultés majeures à celui qui a porté dans sa carrière les casquettes d'acheteur, de logisticien et de directeur financier. " Quand vous êtes le Daf d'une structure de 190 salariés, il faut une forte présence sur le terrain, analyse Jean-Marc Timon-David. Quand vous fonctionnez uniquement avec des sous-traitants, c'est la même chose. Vous avez besoin qu'ils soient performants, qu'ils vous fournissent en temps et en heure et que le travail soit bien fait. Il y a une dimension humaine qui est très importante et un pilotage fonctionnel qui n'est pas négligeable, même s'il ne repose pas sur un lien hiérarchique. "

En 2013, la petite entreprise de Jean-Marc Timon-David a généré 40 000 euros de chiffre d'affaires. Pour 2014, il lorgne vers l'export. Et selon la tournure des événements, il n'exclut pas de faire entrer des partenaires au capital.

Repères

Raison sociale : Éloïde SAS

Activité : Fabrication de sirops haut de gamme 100 % naturels

Forme juridique : SAS

Siège social : Marseille (Bouches-du-Rhône)

Année de création : 2012

Dirigeant : Jean-Marc Timon-David

Daf : Jean-Marc Timon-David

Effectif 2013 : pas de salariés

CA 2013 : 40 000 euros

Il y a quatre ans, ce Marseillais d'origine a quitté son poste de Daf pour créer une petite société de sirops artisanaux. Une nouvelle vie où ses compétences de gestionnaire se révèlent très utiles. Portrait.