Les clés pour devenir un véritable "business partner"

"Le Daf "business partner" est loin d'être une réalité au sein de toutes les entreprises" : dès son introduction, Sébastien Cannizzo, partner chez Deloitte, donnait le ton de l'atelier "Future of... Business Partner" organisé à l'occasion de l'événement Future of Finance. En effet, pas question ici de se gargariser de la place stratégique du Daf, bras-droit du directeur général et chef d'orchestre de l'entreprise. "Il y a bien sûr une participation de la direction financière à la stratégie mais ce n'est pas normé ni structuré", observe Sébastien Cannizzo. Alors comment faire ? Comment gagner cette place aux yeux du directeur général mais aussi des métiers ?

"Être enchevêtré dans l'organisation"

Pour beaucoup des Daf présents, la solution vient des équipes, et notamment de leur place dans l'entreprise. Agnès Balrick-Bulidon, directrice finance et transformation du groupe Daher, dit avoir décentralisé les contrôleurs de gestion auprès du business. "Les décentraliser physiquement les a rapproché des opérationnels. Cela permet d'aller au-delà de la pure production et de réellement accompagner des projets", explique-t-elle.

Frédéric de Castro, directeur général finances d'Etam pense en effet qu'il faut "être enchevêtré dans l'organisation". "Nous sommes tous les jours au contact des business units pour des questions de moyens de paiement, de risque, d'assurance, de contrat, etc...", poursuit-il. Mais comment aller plus loin et ne pas assurer uniquement ces fonctions régaliennes auprès des métiers ?

Pédagogie et simplification

En premier lieu, peut-être est-il utile de comprendre ce qu'attendent les opérationnels de la fonction finance. Olivier Irisson, chief operating officer et directeur des opérations financières de BPCE considère que la direction financière est attendue en termes de pédagogie. "Nous devons permettre aux métiers de comprendre les agrégats financiers dans lesquels ils évoluent, et notamment les normes", précise-t-il.

Une pédagogie qui ne peut se faire que si les modèles financiers sont simplifiés, selon Agnès Balrick-Bulidon (Daher) : "La tendance des derniers mois est de revenir à des modèles plus simples pour à la fois être plus agile mais aussi pouvoir mieux les expliquer", indique-t-elle. L'objectif est donc de se demander régulièrement à quoi sert tel ou tel process, s'il est utile, quelle stratégie il sert, etc... Et d'arrêter d'empiler des procédures que les métiers trouvent à la fois inutiles et chronophages.

Intelligence naturelle

Par contre, les avancées technologiques ne sont pas vues comme des outils permettant aux Daf de préempter une place de "business partner" au sein de leur entreprise. "Nous voulons tous un gigantesque "data lake" avec tous les clients, toutes les transactions passées, les montants avec des données comparables, etc... Pour pouvoir ensuite "googliser" cela. Mais ça n'arrivera jamais", pointe Frédéric de Castro (Etam). Pour lui, non seulement les technologies ne seront jamais capables d'obtenir de tels résultats mais, de plus, des solutions performantes sont onéreuses à mettre en place alors qu'on demande aux directions financières de réduire leurs coûts de fonctionnement."Le tout automatique où une machine arrive à tirer des conclusions sur des situations complexes et évolutives me paraît utopiste. Il faut savoir prendre des décisions avec une information partielle et faire appel à son bon jugement, à sa connaissance du métier", conseille-t-il.

Dans la même idée, Olivier Irisson (BPCE) invite à "sortir de la bêtise naturelle avant d'adopter l'intelligence artificielle". "Si la direction financière n'est pas considérée comme "business partner" c'est parce qu'elle ne comprend pas toujours ce que font les métiers ou apporte des réponses fausses à leurs questions. Pour être "business partner, il faut être compétent", note-t-il. Il juge par ailleurs que l'intelligence artificielle ne fera jamais guère plus qu'automatiser partiellement la chaîne de valeur. "Ce n'est pas cela qui aidera la direction financière à devenir business partner", tranche-t-il.

Indicateurs pertinents

Il pense par contre qu'un salut se trouve du côté des données. "La direction financière détient la donnée. Nous pouvons aider les métiers à utiliser la data de manière intelligente", estime-t-il. Il invite donc à comprendre les enjeux stratégiques et opérationnels de son entreprise et à faire le lien avec la finance et des indicateurs pertinents. "Nous pouvons être des "business partners" en fournissant des données certifiées mêlant du financier et de l'extra-financier", ajoute-t-il.

Ce qui veut dire que les équipes de la direction finance doivent être capables de construire des données de qualité. "Plutôt que de parler d'intelligence artificielle, la finance doit intégrer plus que jamais des modèles mathématiques. Ce qui veut dire que nous n'avons plus besoin des mêmes compétences", insiste-t-il. Dans son équipe, il compte peu de personnes issues de la pure finance mais en majorité des gens venant du digital et du risque. Chez Daher, Agnès Balrick-Bulidon va chercher des collaborateurs au sein des ingénieurs et de l'informatique. "Et vice-versa. Nous devons travailler sur le sujet de la transversalité de la mobilité interne", constate-t-elle.

De l'autre côté de la barrière

Frédéric de Castro (Etam) estime quant à lui que la passerelle entre finance et business reste compliqué. "L'évolution d'n contrôleur de gestion en patron de pays est complexe, observe-t-il. Le Daf reste encore de l'autre côté de la barrière car même s'il évolue en chef de projet, demeure la facette contrôle, donneur de leçon". Agnès Balrick-Bulidon (Daher) reconnaît que si des liens naturels existent avec ingénierie et l'informatique, il est plus dur de faire évoluer ses équipes au sein de directions plus opérationnelles. Mais tous les Daf présents assuraient que l'on était quand même sur le bon chemin.