[Daf Day19] Transformation, le Daf peut-il embarquer toutes ses équipes ?

Quid des profils techniques- centrés sur la saisie par exemple, ayant du mal à évoluer dans le sens de la transformation, digitale entre autres, de leur métier ? Faut-il s'en séparer ? C'est la question que personne n'ose poser. Elle a pourtant été soulevée lors d'une table ronde sur les aspects humains de la transformation de la fonction finance, pendant le Daf Day, qui s'est tenu le 25 juin 2019.

Avant même d'aborder la gestion des talents il s'agit d'abord de réussir à impulser un changement de culture au sein de la fonction finance. Un travail de longue haleine à en croire Charles Legrand, dg Finance de Culligan Water, société spécialisée dans le domaine du traitement de l'eau : "il y a dix ans, l'organisation d'une société était très différente et la fonction finance très compartimentée, avec une culture du non-changement qui a dû et doit encore évoluer." Une difficulté que partage également Florence Bouis, dg de Cotep, une PME fabriquant des solutions d'affichage dynamique : "nous avions initialement une culture industrielle, il a donc fallu faire comprendre aux équipes la nécessité d'effectuer une transformation."

La transformation, a fortiori digitale, peut inquiéter, il convient donc de présenter le projet de transformation de façon positive. C'est ce que souligne Bilel Besbes, DG de WeOva, start-up spécialisée dans la gestion de la relation acheteur-fournisseur : "Il y a une peur de la transformation, surtout de la digitalisation et de la dématérialisation. Il faut donc que cela fasse sens pour les équipes, c'est-à-dire qu'il faut à la fois rassurer et donner des perspectives."

Des talents, oui mais lesquels ?

Encore faut-il que les perspectives existent. Si certains collaborateurs n'auront aucun mal à accueillir le changement ce ne sera pas le cas pour tous. Certains talents, malgré leur savoir-faire technique, ne seront pas en mesure d'évoluer vers une autre dimension métier. Il apparaît donc que dans le contexte de transformation digitale actuel, la notion même de talent "utile" évolue et soit étroitement liée à la capacité d'adaptation du collaborateur.

Pour Charles Legrand de Culligan Water il convient avant tout de distinguer les types de rétifs au changement. "Il y a ceux qui ne veulent pas évoluer et qui font obstacle, et ceux qui ont du mal à évoluer". Si pour les premiers on ne peut pas faire grand-chose que doit ou peut faire le Daf avec les seconds ?

La réponse est très différente selon la taille et les moyens de l'entreprise. Comme l'explique Florence Bouis, une PME aura beaucoup de mal à laisser le temps aux collaborateurs de faire évoluer leur poste : "l'enjeu pour les PME est direct, nous ne pouvons pas nous permettre de perdre un marché. Nous faisons du change management, mais j'ai besoin de chacun de mes collaborateurs pour avancer et donc si cela ne marche pas, il faudra envisager ensemble une porte de sortie. Nous devons aller vite, et n'avons malheureusement pas le cash pour attendre..."

Une ETI, elle, bénéficie de plus de marge de manoeuvre pour proposer une alternative au collaborateur qui n'arrive pas à évoluer : "une compétence technique peut toujours être utile, même à un poste avec une valeur ajoutée moins importante, du moment que ce collaborateur n'émet pas de signaux négatifs et ne nuit pas à la transformation de l'entreprise", avance Charles Legrand.

Pour un grand groupe tel que Mersen, fabricant d'équipements électriques, matériaux avancés et solutions pour la gestion de l'énergie, le temps n'est pas forcément un critère : "Nous partons du principe que nous avons les moyens et la responsabilité de donner toutes les chances à quelqu'un qui le souhaite de réussir, indique Thomas Baumgartner, son CFO. Nous privilégierons donc un plan de formation avec un accompagnement sur le long terme."

C'est donc au Daf de s'adapter, in fine

La transformation est donc un sujet à traiter au cas par cas, en fonction des moyens de l'entreprise et des différents profils au sein des organisations finance, en évaluant sans cesse tant le retour sur investissement que l'aspect humain. "Il faut faire un travail de commercial : expliquer, communiquer, convaincre. La meilleure récompense, c'est quand l'entreprise progresse. Cela montre aux équipes que ça en vaut la peine", exprime Florence Bouis.

Une vision partagée par Charles Legrand : "L'engagement de la direction est nécessaire, de même que la bienveillance. Pour faire avancer et évoluer les équipes dans le changement, il faut être porteur de cette vision positive". Bilel Besbes complète : "Il faut de la confiance, donner de l'autonomie aux équipes et les moyens aux collaborateurs de concrétiser des buts clairs". Éduquer et former, oui, mais rester attentif, donc.

Le digital, un vrai problème ?

La transformation digitale est un des points centraux de l'évolution de la fonction finance, qui doit sans cesse s'adapter aux changements. Pour Guy Mamou-Mani, co-président d'Open et auteur de " L'apocalypse numérique n'aura pas lieu ", opérer une transformation numérique implique de changer de business model et d'aller de la vente de biens et services vers la vente d'usages.

Le problème? "Lorsqu'on parle de transformation numérique, les équipes pensent déshumanisation et suppression d'emploi. Il faut changer cette vision, c'est impératif, indique-t-il. La réponse à leur anxiété, c'est l'éducation et la formation."

Serait-ce donc si simple ? Certes, l'automatisation permet aux collaborateurs de gagner du temps sur certaines tâches et de prioriser les actions à forte valeur ajoutée. Mais cela implique qu'ils comprennent l'importance et la manière dont leur poste évolue, en adéquation avec l'évolution de l'entreprise.

Pour Guy Mamou-Mani, "Le sujet n'est pas technologique mais humain, le point commun à toutes les équipes de n'importe quel service, surtout dans un contexte d'automatisation et de robotisation, c'est les talents". Quelle que soit la nature du changement, on aura donc toujours besoin des talents de chacun.