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Accompagner la reprise : la direction financière, moteur du changement [Partie-1]

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Accompagner la reprise : la direction financière, moteur du changement [Partie-1]
© Sergey Nivens - Fotolia

Le monde du pilotage et de la prévision n'a jamais été autant malmené qu'en 2020. Contraints de revoir leurs priorités, les DAF ont fait évoluer leurs pratiques à marche forcée.

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Dans beaucoup d'organisations, la crise sanitaire a cristallisé les dysfonctionnements et a conduit les directions financières à prioriser et anticiper les besoins de transformation.

Un besoin crucial de prévisions fiables

Dès le début de la crise sanitaire COVID-19, la pression s'est accentuée sur les directions financières pour accélérer le rythme des processus de prévisions et mettre en place un pilotage resserré. Pour piloter la performance en temps réel et réaliser des simulations de reprise de l'activité, les directions générales exigent désormais des reprévisions hebdomadaires et des projections d'atterrissage en continu.

Dès lors, l'exercice budgétaire " traditionnel " par coefficient de croissance, complexe et chronophage, perd son sens lorsque sont en jeu la fiabilité de la projection de chiffre d'affaires, le maintien d'une rentabilité par les coûts et la préservation de la trésorerie.

Pour les entreprises (nombreuses) qui avaient déjà engagé leur transformation digitale, la crise a agi comme un accélérateur... Pour sécuriser un processus basé sur un collaborateur clé seul détenteur de la connaissance d'une batterie de fichiers Excel, pour remplacer d'un outil de pilotage obsolète, ou encore pour digitaliser et automatiser certaines tâches via la robotique.

Les DAF ont souvent dû revoir leurs priorités

Parfois plus habitués à travailler sur le P&L et l'apport de valeur plutôt que sur le cash et le BFR, les DAF se sont trouvés confrontés à des enjeux de trésorerie stratégiques, et nouveaux...

La crise a ainsi immédiatement conduit les entreprises à mettre en place :

- Une véritable culture du cash, qui est la première variable endommagée. Les crises ont très rapidement un effet dévastateur sur la trésorerie, ce qui peut mener l'entreprise à sa perte si cette culture du cash n'est pas mise en place immédiatement.

- Un pilotage analytique plus resserré, de manière à identifier où se passent les baisses d'activité, car les impacts d'une crise ne sont pas monolithiques. Toutes les activités ne sont pas impactées de la même manière, il est donc capital de descendre à la maille activité / client pour prendre les bonnes décisions au bon endroit dans l'entreprise.

Pour beaucoup aujourd'hui, la priorité n°1 est le reporting des ventes avec l'enjeu de réussir à modéliser les prévisions de ventes et de marge commerciale dans un outil, pour accélérer et fiabiliser les prévisions.

Avec la crise, les entreprises ont besoin d'être réactives et de sécuriser leurs processus. Et Excel n'est clairement pas l'outil agile de la situation...

Adopter un processus budgétaire plus agile

Rien n'est moins comparable que l'année 2020 ! Les budgets et forecast de début d'année ne valent plus rien. On a perdu les repères habituels.

Mais c'est l'occasion de se poser les bonnes questions, celles qui remettent en cause la manière de faire les budgets et qui avaient été laissées de côté, faute notamment de ressources pour la mise en oeuvre.

Dans ce contexte de changement d'époque et de fragilisation de certains secteurs, beaucoup d'organisations décident de faire évoluer leur stratégie d'entreprise en même temps que leurs principes de gouvernance, pour être en capacité de s'adapter plus vite et pour rester compétitives. Il s'agit souvent de revoir intégralement la gouvernance du processus budgétaire, et de sortir d'un exercice mené par la finance et uniquement tourné vers les attentes des actionnaires, pour repenser la façon d'élaborer le budget, en impliquant davantage la direction générale et les dirigeants opérationnels.

Les nouveaux maîtres mots du processus budgétaire sont alors : collaboration, responsabilisation et participation.

Devant l'urgence de la situation, certaines directions financières ont jugé pertinent de déployer un processus budgétaire BBZ (Budget Base Zéro), qui permet notamment d'être plus réactif dans la réduction des coûts. Cette réactivité est aujourd'hui vitale dans certains secteurs fortement impactés par la chute de la consommation, comme l'hôtellerie par exemple.

Grâce à ces nouvelles méthodes le budget est plus épuré, avec un délai de construction réduit à quelques semaines seulement. Un budget plus proche la réalité, fédérateur, qui joue son rôle de liant entre la stratégie d'entreprise et les plans d'actions opérationnels.

Les gains de temps et sur la méthode permettent de faire de la place à de nouveaux processus de prévisions plus opérationnels (forecast) qui contribuent à affiner et compléter le pilotage de la structure.

Tribune co-écrite par (dans l'ordre d'apparition) : Eric LEROY, CEO, Corinne MUSSEAU, Directrice de l'activité Conseil, Marion BALESTIC, Lead FP&A et Victor SOUCHU, Directeur de Projet chez Nell'Armonia, cabinet conseil qui accompagne les directions financières dans leur transformation digitale et dans le cloud..


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Eric Leroy, Corinne Musseau, Marion Balestic et Victor Souchu de Nell'Armonia

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
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