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Un DG, un DAF et un DRH sont dans un bateau ...

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Un DG, un DAF et un DRH sont dans un bateau ...

L'aboutissement d'un projet d'entreprise repose beaucoup sur la cohésion de l'équipe DG / DAF / DRH. Les trois compères sont sur le même bateau et entraînent avec eux l'équipage. Or ce collectif est d'une incroyable complexité, à la fois humaine et opérationnelle. Les savoir-être sont stratégiques !

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Le Codir, dans lequel siègent les grandes fonctions de l'entreprise, est souvent un lieu de tensions tant les enjeux et intérêts des uns sont souvent contraires à ceux des autres. Le plus souvent, ces tensions sont créatrices mais il faut veiller à ce qu'elles ne dérivent pas vers des conflits contreproductifs. Il en va de même pour le trinôme de pointe constitué du DG, du DRH et du DAF. Ces trois-là ne viennent pas de la même planète.

Si l'on regarde ce trinôme de près, on s'aperçoit qu'il constitue un système où se jouent à la fois des enjeux relationnels propres à la dynamique " à trois " et des enjeux d'organisation, avec des territoires qui peuvent se chevaucher et que, pour rajouter une couche de complexité, il est souvent constitué de personnalités aux valeurs différentes ! Avec des " mindset " et des problématiques propres. Sur le plan relationnel et émotionnel, le travail sur soi est incontournable pour souder l'équipe y compris et surtout dans les périodes de crise. Voici deux axes forts de réflexion.

D'abord, gérer ses conflits internes

La dynamique à trois génère des problématiques relationnelles liées inconsciemment à la crainte du rejet qui n'existe pas dans une relation duelle. Dans cette dernière, il ne peut y avoir de rejet sans dissoudre la relation - ce qui la rend plus solide, alors qu'à trois la dynamique tourne et chacun peut se retrouver en fonction des situations ou des sujets face à la complicité des deux autres. Ceci ne saurait provoquer des réflexes défensifs ou des réactions émotionnelles déplacées sans remettre en cause la performance. Pas le lieu ici pour être vexé, jaloux, blessé. Il faut travailler son intelligence émotionnelle, sa puissance personnelle, sa sécurité affective, trouver sa place, asseoir sa légitimité et faire preuve aussi de tolérance pour les autres.

Ensuite, accepter l'interdépendance

Passer de l'indépendance à l'interdépendance est souvent un cap difficile mais nécessaire à franchir. Accepter que les autres personnes du trinôme viennent sur son propre territoire est pourtant une des conditions de la bonne synergie. Il s'agit d'acquérir une vision systémique et d'avoir la bonne attitude. Parfois une simple définition claire des zones d'interdépendance et des zones d'autonomie de chacun peut suffire, mais il faut ajouter à cela le goût du dialogue et l'art de la communication. Deux incontournables du travail d'équipe qui font souvent défaut.

Vous avez dit réflexivité ?

Selon les études récentes sur les compétences demandées aux dirigeants, on trouve la " réflexivité ", ou l'art de faire son auto-analyse et de se remettre en question. C'est en premier cette compétence qui entraîne toutes les autres. L'expérience d'une équipe de direction devient une véritable expérience de vie, qui fait grandir, qui est de l'ordre du développement personnel.

De plus en plus de binômes ou de trinômes de direction s'intéressent ainsi à mieux " travailler ensemble " pour éviter que l'un d'eux tombe à l'eau ! C'est l'objet du coaching de traiter de ces sujets de savoir-être, dans des situations de travail de plus en plus mouvantes.

Pour en savoir plus :

Isabelle André : associée du cabinet Oasys; directrice de l'activité Coaching, experte en soft-skills et coaching de dirigeants.


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Isabelle André, directrice de l'activité Coaching d'Oasys

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
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