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5 consignes pour rater son projet de transformation

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Se transformer: aucune entreprise n'échappe à ce Graal du XXIe siècle. Graal, car réussir un projet de transformation, c'est atteindre l'objectif, faire atterrir la vision, dans le temps et le budget alloués. Une étude identifie les écueils rencontrés. Voici les secrets d'une transformation ratée!

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Se transformer, un impératif pour les entreprises

Ambition de croissance, de développement, de conquête, ou bien encore ajustement à un environnement hautement concurrentiel, les entreprises, toutes tailles confondues, font face de plus en plus fréquemment à des besoins pressants de transformation. Laquelle s'avère indispensable pour assurer leur survie. Or, les résultats d'une étude récemment conduite sur les pratiques projets en France 2016 prouvent que le succès n'est pas toujours au rendez-vous et que les modalités d'exécution des projets ne semblent pas être les plus économes ni en temps, ni en argent, ni encore en utilisation des ressources humaines clés de l'entreprise.

Deux pivots principaux commandent la réussite de toute transformation: la pertinence de la vision des dirigeants et l'agilité opérationnelle avec laquelle l'organisation mettra en place cette transformation. Le propos n'est pas ici de s'intéresser au quoi (la vision) mais bien au comment. Car les dirigeants sont souvent et durement confrontés au manque d'agilité de leurs organisations vis-à-vis de ces besoins forts, voire péremptoires, de transformation. En s'appuyant sur l'étude précitée, il est possible d'identifier les raisons de ce manque d'agilité et de les ignorer (si tel est vraiment votre choix), ou d'en tirer profit pour optimiser les méthodes, la gestion humaine et la gouvernance de ces projets si impactants.

Consigne #1: avoir toujours plus d'ambition et moins de budget

Les objectifs assignés aux projets dits de transformation sont ambitieux. De fait, ceux cités par l'échantillon, qui se déroulent pour les deux tiers entre un et deux ans, visent avant tout des objectifs business, des améliorations de performance et dans une moindre mesure des réorganisations ou des restructurations (moins de 50%). Face à cette question (à choix multiples), moins de 15% des projets de transformation visent un renouvellement d'outils.

Il semble donc logique que près de 70% des sondés estiment que, dans leur périmètre, la complexité des projets pilotés tend à augmenter. Et si les objectifs sont ambitieux et/ou complexes, cela n'en réduit pas le nombre - 60% de l'échantillon constate une augmentation (6,3% du panel décèle une diminution). Et cela n'a pas de vrai impact sur le budget: ils sont 56% à déclarer une stabilité des moyens alloués et près de 20% à ressentir une diminution de ceux-ci.

Ces tendances semblent devoir se confirmer puisque, interrogés sur l'avenir, près de 80% des répondants envisagent de participer à des projets d'amélioration des performances ou de restructuration et 52% pensent participer à des projets de mise en place d'outils "lourds" (ERP, WMS, BI...).

Consigne #2: opter pour un dossier de cadrage peu opérationnel

Une organisation en mode projet suppose, globalement, et par rapport à l'organisation classique de l'entreprise, des façons différentes de travailler, de rendre compte et de décider. Négliger l'organisation de la gouvernance des projets importants - à savoir, ne pas prévoir clairement la façon dont les équipes travailleront, à qui et comment elles reporteront et à qui soumettront-elles leurs questions - relève d'une prise de risques injustifiée. Au vu des résultats de l'enquête menée, près d'un projet important sur dix relève d'une telle prise de risque puisqu'il n'y a pas de dossier de cadrage.

Et, lorsqu'un tel dossier de cadrage existe, il contient certes une description claire du périmètre, un budget et un planning (82%, 84% et 90% respectivement par item), mais bien plus rarement un organigramme du projet (moins de 4 sur 10) ou une ­description des rôles et responsabilités des principaux acteurs (seulement la moitié). Un peu moins d'un tiers des dossiers de cadrage évaluent avec précision les charges de travail à venir.

Consigne #3: oublier la gouvernance

Mais le vrai écueil réside dans la gouvernance de ces projets. Seul un dossier de cadrage sur deux décrit la façon dont le projet sera gouverné. Or, les consultants et sans aucun doute les Daf le constatent souvent: une des principales causes de retard (voire la principale) concerne les prises de décisions et les arbitrages à rendre et non les activités de production ou de test. De fait, un quart des projets importants se mènent sans que la direction générale de l'entreprise ne s'implique dans leur gouvernance et près de 40% manquent d'intégrer la totalité des directions métier.

L'enseignement qui suit semble donc logique: la mobilisation effective des ressources internes sur les projets représente un défi, toujours, pour 40%, et souvent, pour 45,5%.

Consigne #4: qualité et méthode ne doivent pas être incarnées

Certes, près de deux tiers répondent oui à la question de l'utilisation de méthodes obligatoires et formalisées de gestion de projet. Une réponse à nuancer car on constate habituellement l'utilisation de méthodes portées par des intervenants externes (l'intégrateur, notamment dans le cas de projets de type ERP ou, plus généralement, système d'information). L'appropriation par les membres des équipes "client" de ces méthodes n'est que superficielle, la plupart du temps. Enfin, ces méthodes sont plus présentes au niveau des activités techniques que des activités de pilotage, de reporting et de préparation des prises de décision.

Surtout, seuls la moitié des répondants déclarent l'existence dans leur organisation d'un département, d'une fonction ou d'une personne garante du respect de ces méthodes. Un manque d'incarnation qui se retrouve aussi lorsqu'on parle du contrôle qualité: près de 90% des projets importants sont encore aujourd'hui totalement dispensés d'instances assurant la qualité de leurs livrables, de leurs façons de travailler, de reporter et de décider!

Ces deux éléments, combinés au manque d'implication des directions générales dans l'élaboration de directives en matière de gouvernance, conduit à une hyper concentration de responsabilités autour du chef de projet. D'où un vrai manque de fluidité.

Consigne #5: un chef de projet électron libre

De fait, chez 64% des répondants, la responsabilité globale des projets est portée par le seul chef de projet (pour un peu plus d'un quart, cette responsabilité est portée par un comex ou un codir). Mais ce métier de chef de projet semble avoir du mal à prendre toute sa place. Il existe manifestement un fort décalage entre les attentes officielles qu'il porte et la prise en compte concrète des besoins de gestion spécifique dont il devrait être l'objet. Il semble appartenir à une catégorie qui échappe encore aux radars des principales DRH. Cette énorme (et probablement excessive) concentration de responsabilité sur une seule personne s'accompagne de pratiques de gestion de ces ressources fortement améliorables. Ainsi, selon l'étude, seul un chef de projet sur cinq fait l'objet d'un suivi particulier, que ce soit par la DRH ou la hiérarchie, moins d'un tiers connaît son affectation après la fin du projet...

Une gestion d'autant plus dommageable que ces chefs de projet sont une denrée rare, puisque seul un répondant sur deux les considère en nombre raisonnable compte tenu du nombre de projets lancés dans l'entreprise. Beaucoup reste à faire pour gagner en qualité de gestion de ces ressources humaines particulièrement critiques. Tant au niveau de leur gestion que, probablement, au niveau du recrutement, de leur formation, de la constitution et de l'animation d'une communauté de chefs de projet, par exemple, et pour pouvoir, in fine, leur donner plus de visibilité sur leur avenir professionnel.

Et pour réussir sa transformation?

Un projet de transformation réussi passe par:

  • > plus d'implication directe des directions, y compris la DG;
  • > des règles particulières et partagées pour travailler, rendre compte et décider;
  • > un pilotage centré sur les avantages business recherchés;
  • > des rôles et des responsabilités mieux pensés;
  • > une réflexion plus poussée sur l'assurance qualité;
  • > une gestion des ressources humaines projet plus fine pour assurer le développement de ces compétences-clés et leur valorisation dans leur cursus interne.

À propos de l'enquête Pratiques projets en France 2016 et de l'auteur

114 réponses détaillées ont été validées dans le cadre de l'enquête aXoma Consultants au sujet des pratiques projets en France 2016. Les répondants sont tous des acteurs du mode projet à des niveaux de responsabilité différents et proviennent d'entreprises de tailles et de secteurs d'activité différents. Ils ont été invités à répondre non pas par rapport à leur entreprise en général, mais par rapport à leur périmètre de responsabilité direct. Du point de vue strictement statistique, l'échantillon ne se prétend pas représentatif ni par le nombre des réponses ni par la représentativité des répondants (aucune correction par des "quotas", par exemple, n'a été effectuée). En revanche, les 114 réponses traitées sont légitimes dans la mesure où elles émanent de vrais praticiens du mode projet, quotidiennement impliqués dans des actions de transformation. La participation des répondants a été volontaire et les réponses parfaitement anonymes. L'interprétation des résultats de l'enquête et les conclusions sont donc à considérer dans ce contexte.

Daniel Aslanidès est partner chez aXoma Consultants, cabinet de conseil en management, spécialisé dans la sécurisation des investissements et des programmes de transformation des entreprises, grands comptes et PME, intervient sur des projets où la qualité du lien entre les métiers et le système d'information est essentielle à l'atteinte des ambitions de l'entreprise.

>> Découvrez également notre infographie consacrée aux projets de transformation: "Plus d'un tiers des projets de transformation ne respecte ni le budget, ni le délai, ni l'objectif!"

Texte de Daniel Aslanidès

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