Car innover, c'est prendre des risques. " Faire de l'innovation est incompatible avec la non-prise de risque ", s'exclame Bernard Monnier. Mais ces risques doivent être mesurés, pas ignorés. " Il y a une analyse à mener en amont sur l'identification de tous les risques : technologie, management, levée de fonds, etc. Généralement, les start-up ont un business plan, une roadmap technologique, financière et ressources humaines, ce qui aide à identifier les différents risques facilement, précise Franklin Brousse. C'est à partir de cette analyse que se construiront les principaux points du contrat, en se mettant d'accord avec la start-up. " Se décideront donc ainsi les points financiers, technologiques, mais aussi ceux liés à la résiliation ou encore à l'entrée au capital ou au rachat par une autre société. " Si l'entreprise donneuse d'ordre n'est pas consciente des risques, le partenariat avec la start-up peut la mener droit dans le mur ou au contraire la faire passer à côté d'opportunités ", conclut Franklin Brousse. Comme le rachat de ladite start-up, par exemple.
Surtout, les contrats doivent prendre en compte les intérêts des start-up. " L'analyse des risques doit aussi bien concerner le donneur d'ordre que le fournisseur pour que le partenariat fonctionne réellement ", souligne Sébastien Chaussoy. L'outil MIM, par exemple, permet de voir quels sont les enjeux pour l'entreprise mais aussi pour les partenaires. Le risque, sinon, est de les étouffer. Franklin Brousse invite à tout mettre en oeuvre pour que l'entreprise innovante sélectionnée réussisse et se développe. " Les grands comptes ont intérêt pour leur avenir que leurs partenaires start up se développent : cela permet à ces derniers de rester innovants et de perdurer ", indique-t-il. Ce qui rejaillira inévitablement sur son client.
De plus, le donneur d'ordre peut perdre beaucoup à voir l'un de ses partenaires faire faillite. Caroline Martinot, responsable communication et marketing de l'éditeur Ivalua, parle d'une relation "win-win" : " Il faut être sûr que le contrat n'étouffe pas le fournisseur, que ce soit au niveau de la propriété intellectuelle, de la dépendance, de l'aspect financier ", indique-t-elle. Avec ses start-up, il s'agit en fait d'être bienveillant. Muriel Monteiro cite BNP qui a créé "le start-up engagement kit" : la banque s'engage auprès des start-up à proposer des contrats light et à les payer rapidement.
D'autant plus que le rapport de force est en train de s'inverser : si les conditions imposées par le donneur d'ordre sont trop dures, la start-up n'hésitera pas à aller innover ailleurs. De même, les jeunes pousses cherchent des entreprises avec lesquelles une collaboration sur le long terme est possible. Ainsi, au-delà du contrat, les fournisseurs innovants attendent de leurs clients un accompagnement spécifique. " Le secret d'une relation avec de petites sociétés est de bien les accompagner au début, d'être très présent avec beaucoup d'encadrement et de réunions ", révèle Muriel Le Trocquer . Il faut notamment les aider à passer d'un POC à une production plus importante. " Les start-up ont des difficultés à passer à l'échelle : il est souvent difficile pour elles de faire de gros volumes rapidement, pointe Martin Duval. Il faut donc avoir une approche phasée et ne pas passer un cap énorme d'un pilote à un déploiement mondial. Mais y aller petit à petit. " Il invite aussi à ne pas remettre le budget en concurrence trop tôt, mais de laisser trois bonnes années à la start-up pour s'adapter. L'objectif étant d'installer une véritable relation de partenariat, pour innover pleinement. " Les grands donneurs d'ordre doivent travailler leur lisibilité ; nommer systématiquement un SPOC (single point of contact) est une bonne pratique, ajoute Claire Etcheverry, associée BearingPoint. Les acheteurs pourraient jouer le rôle de base avancée de l'entreprise et animer les relations avec l'écosystème de start-up. "
