DossierLa direction financière face au boom de croissance

4 - Créer, réorganiser ou reformater la fonction finance pour faire face à la croissance

Si la comptabilité reste gérée en interne, quelles sont les fonctions et missions que le Daf peut externaliser lorsqu'il doit accompagner la forte croissance d'une entreprise? C'est l'objet de ce deuxième focus.

Que l'on parle d'une jeune société à la croissance fulgurante ou d'une entreprise plus installée en forte croissance, les experts se retrouvent en faveur d'une comptabilité gérée en interne, garante d'une production fiable et rapide de l'information.

Reste la question de la modélisation budgétaire et de l'analyse des écarts, donc du contrôle de gestion, fonction que le Daf peut déléguer. "On peut externaliser le contrôle de gestion financier mais pas le contrôle de gestion industriel, qui impose une présence sur site quasi quotidienne, signale Gérard Broddes, consultant direction financière au sein de BDO France. On peut aussi externaliser la gestion de trésorerie, qui nécessite de disposer d'outils structurants." Cet expert de l'externalisation de la fonction finance, nul ne s'en étonnera, plaide en faveur de cette option: "Outre la spécificité du métier, c'est une mission qui ne requiert, hors mise en place des prévisions de trésorerie, que deux à trois heures par jour. Il n'est donc pas nécessaire d'y consacrer un poste plein et entier." Rattacher cette mission à une autre fonction comme le contrôleur de gestion? "Il aura une vision P&L mais pas une vision cash", souligne Gérard Broddes qui préconise une fois le seuil de 300 voire 400 millions d'euros de CA franchi d'envisager une externalisation partielle: "Celles des fonctions mécanisées comme le traitement quotidien des flux bancaires, les prévisions à CT, les reportings, etc." Et de créer un poste de trésorier à valeur ajoutée "dédié aux financements des nouveaux projets, aux relations avec les banques et à la mise en place de procédures".

Croissance forte ne veut pas dire pleins pouvoirs au CFO, loin de là.

Ne pas négliger l'administratif

Reste qu'il ne faut pas négliger le A de Daf, surtout en start-up et PME: office management, administration des ventes, paie notamment. Cette dernière peut être externalisée comme trop complexe, à l'instar du légal ou bien encore des prestations comptables accompagnant la dimension internationale de l'entreprise. "Le Daf endosse souvent la casquette de DRH, comme ce fut le cas pour Le Bon Coin", rappelle Olivier Perron. Mais souvent, créer ou penser la fonction RH n'est pas identifié, et les RH reviendront au Daf... par défaut.

"La question du reformatage des fonctions support est liée à un niveau de taille critique", estime David Brault. Et quand bien même la taille critique permettant d'envisager une automatisation pertinente est atteinte, d'autres facteurs jouent: "Prenez le cas d'une entreprise réalisant 200 millions de CA, avec 30 comptables répartis sur six sites, poursuit le fondateur d'Objectif Cash. L'automatisation est-elle à retenir face aux tensions sociales qu'elle peut générer si elle conduit à ne garder que 15 ou 20 comptables?"

Même logique concernant un éventuel CSP. Travailler cette hypothèse requiert bien souvent qu'on y alloue un équivalent temps plein et qualifié pour définir les zones géographiques de croissance de l'entreprise, les attentes des différents services, les scénarios, les délais, la dimension juridique et RH. "Compte tenu de toutes ces complexités, certains, dont un groupe du CAC 40 parmi nos clients, ont décidé de se dispenser de "l'étape CSP", préférant miser sur le coup d'après: la robotisation des fonctions support", conclut David Brault.

Guideline pour reformater la fonction finance

Voici donc quelques lignes directrices pour reformater ou construire la fonction finance: automatiser voire robotiser toutes les tâches de saisie, faire monter en compétence le ou les comptables (reportings, KPI), recruter un contrôleur financier opérationnel, le Daf gardant un rôle de validation, et une fonction RH, certes parce que les fameux seuils (20 salariés, 50 salariés...) sont vite atteints en start-up, mais surtout pour répondre au besoin de recrutement très spécifique en hypercroissance, que ce soit pour une entreprise installée ou une start-up. Enfin, internaliser la fiscalité et le juridique n'a guère de sens car ce sont des tâches chronophages qu'il convient d'externaliser... jusqu'à une certaine taille critique.

Dernier conseil recueilli auprès d'Olivier Perron: dans le cadre d'une opportunité, "toujours demander une seconde rencontre avec les dirigeants et/ou fondateurs. Pour aligner la vision et les attentes de chacun et bien cerner la liberté décisionnelle laissée à la fonction finance. Il faut avoir une bonne idée de là où se place le curseur".

Car croissance forte ne veut pas dire pleins pouvoirs au CFO, loin de là.