Comment mesurer l’impact des actions à portée sociale ou environnementale de votre entreprise

Relocalisation des fournisseurs, économies d’énergie, compensation carbone, valorisation des déchets et des invendus ou encore développement de la gestion de carrière, les actions à portée sociale ou environnementale possibles sont variées. Selon un récent sondage*, les entreprises se sont bel et bien emparées du sujet pour plus de 90 % d’entre elles, toutes tailles d’entreprises confondues. Sans surprise, c’est la famille Énergie qui fait l’objet des plus grands soins.

40 % seulement des entreprises ayant engagé des actions extra-financières en mesurent l’impact. Pourquoi ?

François Dampeyrou, responsable du financement de la transition au sein du Cabinet Leyton : « Ce chiffre doit se lire à l’aune de sa progression dans le temps. Il y a trois ans il se serait sans nul doute situé à moins de 20 %. Au sein de Leyton, nous accompagnons 15 000 dirigeants d’entreprise et échangeons notamment sur ces actions extra-financières. Nous constatons que ce sujet s’enracine : il est parti des très grandes entreprises via des initiatives individuelles ou collectives et aussi du fait de contraintes réglementaires, dont le reporting extra-financier, et au fur et à mesure, le sujet redescend vers les moyennes et petites entreprises comme le prouve le sondage ».

Comment doit se comprendre la notion d’impact d’une action extra-financière ?

« Quelle que soit l’action, elle a toujours plusieurs impacts. Les dirigeants anticipent très souvent un surcoût à court terme. Dans de nombreux cas c’est une erreur, car ces actions permettent d’accéder à des aides publiques ou à une fiscalité plus légère et donc un impact positif sur le compte de résultat. Il y a donc un prérequis : bien identifier les impacts possibles en amont du déploiement d’une action. Toute action sur le poste énergie, dans le contexte actuel de la hausse des prix, est justifiée. Il y a cinq, six ans, c’est cette seule logique - celle d’une maîtrise des coûts à court terme — qui prévalait. Une telle démarche doit aussi permettre d’identifier la modification de ses processus de production comme un enjeu. Cette dimension-là est apparue il y a deux à trois ans mais sans que les entreprises n’y lient une temporalité. Or, la finalité est bien évidemment de réaliser des investissements pour modeler la production au regard de la transition énergétique ».

Quels impacts et indicateurs doit-on alors viser ?

« Les défis à couvrir varient beaucoup et sont le plus souvent dépendants du secteur d’activité de l’entreprise. Au sein des entreprises industrielles, trois reviennent souvent : attirer les talents, notamment au sein des équipes techniques et de R& D, s’approvisionner en matières premières et limiter les coûts de l’énergie. Pour d’autres activités, on pourra retrouver les mêmes enjeux mais la pondération sera différente. Point important, toute action, qu’il s’agisse de relocaliser l’approvisionnement, de disposer de gammes plus en ligne avec les attentes clients, de produire des solutions plus respectueuses de l’environnement ou d’améliorer la qualité de vie au travail, doit s’inscrire dans une approche RSE globale ».

Une fois les actions identifiées, comment l’entreprise doit-elle les prioriser ?

« En fonction du retour sur investissement (ROI) bien évidemment mais que l’on doit définir selon trois paramètres : il faut certes des temps de retour sur investissements rapides mais à impact large. Tel est le cas de la formation des équipes et des économies d’énergie. Le troisième paramètre est de croiser cette sélection avec les plans stratégiques de l’État, des régions ou de l’Union européenne. Ce qui peut entraîner un séquençage différent des actions prioritaires ».

*Sondage Leyton x Daf-mag.fr, décembre 2021, 61 répondants "fonction finance" issus de PME et ETI

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