Des centaines de fournisseurs et un changement d'actionnaire : focus sur la collaboration credit manager et directeur achats, groupe ISB
En septembre 2014, le groupe Wolseley annonce sa volonté de céder votre entreprise. Quel est l'impact sur votre collaboration?
Patrick Flament: Après l'annonce par le groupe britannique Wolseley de sa volonté de céder - entre autres- la société PBM Import en septembre 2014, et la décision de reprise annoncée par notre directeur général au sein du nouveau groupe ISB, un véritable plan de bataille a été déployé en interne, incluant la finance et les achats. L'objectif: préparer notre indépendance dans les meilleures conditions dans un marché français du bâtiment déprimé. L'objectif consistait à conforter notre assise financière pour faire face au besoin important de cash inhérent à notre métier d'importateur et également de stockiste. Car désormais, nous ne pouvions plus nous adosser sur un grand compte pour doper, entre autres, une trésorerie déficitaire.
Jean-Louis Camici: En effet, notre activité implique le stockage régulier de volumes colossaux, d'une valeur de plusieurs dizaines de millions d'euros et exige donc d'avoir une structure financière solide pour couvrir une telle activité consommatrice de cash. D'où la collaboration nécessaire entre directions achats et finance pour favoriser un pilotage optimum de notre organisation.
L'ensemble des directions a été impliqué pendant plusieurs mois, en mode projet, dans la construction d'un business plan sur trois ans visant un objectif: maîtriser notre BFR
Patrick Flament: Dès le départ, la direction financière a négocié avec Wolseley pour assurer au groupe ISB une assise financière suffisante en termes de fonds de roulement. Au-delà d'une telle négociation, l'ensemble des directions de l'entreprise a été impliqué pendant plusieurs mois, en mode projet, dans la construction d'un business plan sur trois ans visant un objectif: maîtriser notre besoin en fonds de roulement! Les achats et la finance ont été particulièrement actifs dans la conduite d'un tel chantier, ainsi que la direction des opérations, experte sur les aspects industriels et logistiques. Au final, plusieurs aménagements organisationnels ont été décidés. Comme la modification de certains process achats et opérationnels pour répondre à cette culture cash largement accentuée dans ce nouveau contexte d'autonomie.
Concrètement, quelles actions ont été déployées, in fine, avec les achats ?
Jean-Louis Camici: Plusieurs leviers ont été activés dont une négociation au cas par cas des délais de règlement avec certains fournisseurs, un corollaire essentiel pour améliorer notre trésorerie. Parallèlement, nous avons fait évoluer notre ordonnancement des produits, via une sélection de produits à forte rotation. De quoi instaurer des flux d'approvisionnement plus réguliers réduisant le maintien de "vieux" stocks sur parc -immobilisateurs de cash- , et ce, tout en minimisant, in fine, les risques de rupture de stock. Autre élément, nous avons déployé une organisation logistique plus performante -et bénéfique en termes de BFR- basée sur des plateformes d'approvisionnement proches des ports recevant nos importations. Toutes ces mesures ont été le fruit d'un dialogue concerté et d'égal à égal entre nos deux directions passant au crible les habitudes de travail et les contraintes de chacun afin de trouver les compromis les plus réalistes.
Patrick Flament: Au final, le challenge a été relevé avec succès puisque le groupe ISB est sorti de l'entreprise Wolseley début avril avec une structure financière saine et des conditions d'exploitation (approvisionnements, niveau de stocks et disponibilité produits à la vente) favorables pour notre trésorerie.
