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10 points clés pour réussir sa prise de poste

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Vous intégrez votre premier poste de Daf? Vous recherchez ce poste sur le marché? Vous vous destinez à ce rôle dans quelques années? La fonction, diversifiée, évolutive et marquée par l'intuitu personae, requiert la maîtrise de certains éléments, quel que soit le secteur d'activité. Les voici.

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1) Se positionner vis-à-vis du dirigeant


Quelle que soit la forme juridique de l'entreprise, la condition essentielle d'une bonne prise de poste et de sa pérennité réside dans votre rapport avec la direction générale, incarnée parfois par le gérant, le p-dg ou le dg. Les trois valeurs constitutives de la relation sont la confiance, le respect et l'honnêteté, ce qui requiert une bonne compréhension de ce que la direction générale veut et souhaite.
Vous ne devez jamais être "quelqu'un qui dit facilement oui". Cela assoit votre légitimité. Avec une nuance, toutefois: si vous êtes celui qui conteste et argumente avec la dg, une fois les portes fermées, au sein du comité de direction en public, vous devez lui être loyal à 100%.

> Ainsi, dans un projet de restructuration, face à un scénario qui protège trop le haut de la hiérarchie, une préconisation de mesures réparties équitablement sur l'ensemble de la structure peut s'envisager, mais en face-à-face.

2) Maîtriser votre communication

Vous devrez assumer le rôle de celui qui dit "non" à certaines demandes faites en interne, d'où l'importance de savoir motiver ce refus, voire d'orienter vos interlocuteurs vers d'autres solutions. Vous maîtrisez les chiffres et vous devez savoir les communiquer. En interne, cela suppose une capacité à les présenter à des moins experts. Plus largement cela requiert de s'adapter à son auditoire, aussi varié soit-il : investisseurs, actionnaires, auditeurs, banquiers, fournisseurs, CE, CHSCT. Un investisseur privilégiera la création de valeur alors que le CE favorisera la rémunération du personnel.
> Lors d'une présentation des comptes annuels au CE, misez sur la pédagogie et la transparence plutôt que de prendre le risque qu'ils mandatent un expert pour auditer les comptes. Votre objectif est de vous faire comprendre. Pour ce faire, capitalisez sur la synthèse, les explications graphiques et les métaphores.

3) Misez sur le relationnel

Pour asseoir votre leadership, établissez des relations à tous les niveaux, internes et externes. Avant votre prise de poste, cartographiez l'environnement de l'entreprise avec deux critères : la représentativité et la pertinence. Pensez investisseurs, actionnaires (familiaux ou non), banques et créanciers mais aussi fournisseurs, assureurs, IRP, voire syndicats. Sans oublier les groupes de pression locaux et environnementaux. Puis mettez-vous dans la position de chacune des parties prenantes et identifiez leur intérêt dans l'entreprise afin de développer une stratégie de gestion des parties prenantes.

> Lors d'appels d'offres pour des contrats de sous-traitance, présentez vos attentes en termes tarifaires et proposez un allongement de la durée du contrat. Les fournisseurs ont alors plus de souplesse pour amortir les investissements nécessaires aux gains de productivité.Les relations internes doivent se construire dès le début. Soyez vu et entendu. Plutôt que de vous enterrer dans les tâches administratives, aidez les directeurs et managers à comprendre leurs chiffres.

4) Assumez votre rôle de conscience

Soyez prêt à challenger, à questionner, voire à dire ce qui ne collera pas avec les chiffres, sans tomber dans l'agressivité. Ce n'est pas que tout le monde soit malhonnête, mais tous attendent de vous que vous soyez leur conscience. La fonction de Daf évolue, mais vous êtes et resterez le gardien de l'argent. On doit donc vous faire confiance. Vous devez la conserver tant par votre discours, votre positionnement que par les process de contrôle ou de détection de fraude que vous mettrez en place. Être un bon Daf, c'est faire part immédiatement des mauvaises nouvelles, sans faire référence à votre source ni penser à la sanction éventuelle.

5) Managez votre équipe

Le Daf est le chef d'une équipe, qu'il doit parfois constituer, souvent conserver voire renouveler. Dans une PME d'une centaine de salariés, cette équipe se compose du service comptable, du gestionnaire paie, du contrôleur de gestion et, le cas échéant, des services généraux et des SI. Acceptez de déléguer, plus particulièrement les aspects comptables (à l'exception des ajustements de clôture) et le contrôle de gestion opérationnel, en vous focalisant sur les résultats et les indicateurs clés par centre de profit. Et renoncez à comprendre les particularités de certains métiers. Dans tous les cas, veillez à bien saisir la culture d'entreprise qui anime votre équipe afin de mieux y imprimer votre marque. Et. évitez de critiquer vos prédécesseurs ! En termes de rattachement direct de managers, huit est un maximum. Votre rôle est d'avoir un dialogue régulier avec ces managers de proximité, de les guider dans l'atteinte de leurs objectifs, et de leur faire un feedback. Soyez à l'écoute de leurs idées, encouragez-les à être force de proposition. Le management peut représenter jusqu'à 25 % de votre temps de travail.

> Côté réunions, le bon rythme peut être un RDV hebdomadaire, voire bimensuel, avec les managers de proximité, et une réunion avec l'ensemble des services trois fois par an. Évaluez vos ressources, en termes de quantité et de qualité car appréhender les talents comportementaux est important.

> En recrutement, interrogez les postulants sur les challenges vécus et les leçons apprises et demandez à un collègue opérationnel, voire au DRH ou au dg d'interviewer le candidat pressenti. Et ne vous limitez pas à l'entretien annuel d'évaluation, prévoyez de faire un à deux points intermédiaires. Au-delà de la compensation salariale, la reconnaissance des performances ponctuelles est essentielle : vous pouvez toujours offrir un jour de congé supplémentaire, un geste apprécié et qui échappera aux contraintes budgétaires.

6) Vous n'êtes plus un expert

Contrairement à de nombreuses fonctions financières (chef comptable, contrôleur de gestion.), vous ne pouvez plus revendiquer une expertise technique. Le Daf a un rôle généraliste. Si vous ne devez pas avoir peur de dire que vous ne savez pas, vous devez savoir où trouver la bonne réponse / solution. D'où le besoin d'un soutien de qualité et de conseils externes (avocats spécialisés, auditeurs, experts en système de gestion). Assurez-vous de la variété des expertises au sein de l'équipe (trésorerie, achats / approvisionnements.) selon le positionnement de l'entreprise en incluant vos auditeurs et conseillers fiscaux. Et réservez-vous du temps pour vous approprier les préconisations ou avertissements émis par ceux-ci. Consulter vos avocats, pour comprendre un nouveau texte de loi et son application est un bon réflexe, mais il vous revient d'être transparent sur ce qui se passe au sein de l'entreprise sur le sujet traité.

> Pensez réseau : si vous êtes satisfait d'une collaboration avec un avocat spécialisé en droit des sociétés, sollicitez-le pour trouver une autre expertise partageant les mêmes standards de qualité que les siens.


7) Être un Daf tourné vers la création de valeur

Pour appréhender ce qui conduit à la création de valeur dans l'entreprise, vous devrez comprendre les clients, les marchés, les aspects RH, les process de production, les contraintes logistiques, les étapes de commercialisation et la création de valeur que cela génère. Chaîne d'approvisionnement, RH, SI : être Daf, c'est aussi avoir un périmètre incluant des domaines spécialisés éloignés de votre cour de métier. À vous de vous impliquer du point de vue financier et dans l'entreprise afin de comprendre chaque fonction et chaque besoin.

> Soit une création d'une direction des achats : le recrutement de l'expert doit passer par la compréhension des procédures à mettre en ouvre, l'évaluation de ses talents relationnels, les résultats chiffrés mais aussi la satisfaction en termes de qualité par les clients internes.


8) Le cash est roi, encore et toujours

Rappelez-vous, le rôle du Daf c'est de dire "Non". Vous devez être capable d'appréhender les risques et de vous assurer que l'argent ne soit pas gaspillé sur un projet quelconque.

> Si vous étiez précédemment responsable du contrôle gestion, ce qui change c'est votre capacité à transformer le profit en cash d'exploitation et à accroître le ROI.


9) Créer l'équilibre risques/opportunités

Responsabilité légale, évaluation des risques, protection de l'entreprise : tout cela a pris de l'importance dans l'agenda du Daf au cours de ces dernières années. À vous de rechercher un juste équilibre entre contrôles adéquats et

gestion des risques afin de ne pas empêcher l'entreprise de saisir les opportunités.


10) Donner du sens au reporting

Le reporting doit constamment être de haute qualité et délivré à temps à la dg, puis aux actionnaires ou à la maison mère. Il ne sert pas seulement au passé : il permet d'améliorer l'existant et de piloter la vision stratégique. Il doit donc être converti en objectifs actionnables et mesurables. Chaque centre de profit et / ou de coûts reçoit mensuellement la partie qui le concerne. Et pour rendre le reporting encore plus utile, revoyez ponctuellement son contenu avec les opérationnels. Enfin, veillez à être capable, pour toute question impactant l'activité et la pérennité de l'entreprise, de fournir une réponse solide et rapide. Les éléments doivent donc être faciles à obtenir.

Joël Jégo

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