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Entreprises en hypercroissance : ne sacrifiez pas les bonnes pratiques !

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Entreprises en hypercroissance : ne sacrifiez pas les bonnes pratiques !

Pour être pilotée, l'hypercroissance doit se fonder sur un dispositif de soutien évolutif, focalisé sur les points clés porteurs de valeur et au service de la réussite business. Cela passe par une réflexion et des actions sur l'organisation et la gestion de l'entreprise dans son ensemble.

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De plus en plus fréquemment, de belles histoires d'entreprises dynamiques nous sont rapportées dans la presse. Ces entreprises présentent un point commun : celui d'être en situation d'hypercroissance. Ainsi, en 2019, des titres tels que Sud-Ouest ou Le Monde rapportent les cas de App's miles, Lucine et FieldBox.ai, ou encore Sixfox...

Techniquement, on parle d'hypercroissance lorsque le chiffre d'affaires annuel d'une entreprise croît de 40 % ou plus.

Au-delà du débat sur le seuil, l'enjeu majeur de l'entreprise en croissance est " comment répondre aux besoins du marché tout en assurant un back office satisfaisant et en sécurisant l'activité ? ". Fonctions métier et fonctions transverses doivent bien " tirer dans le même sens " pour accompagner l'entreprise dans une croissance durable et saine.

Dans ce contexte, quels sont les risques liés à l'hypercroissance et comment les éviter ?

L'hypercroissance, oui, mais attention !

  1. Tout pour le chiffre d'affaires

    Répondre aux sollicitations du marché constitue bien évidemment la priorité. Très souvent, en hypercroissance, la focalisation sur le coeur de métier prime sur les chantiers organisationnels, au point, dans certains cas, de les occulter. La conséquence : une organisation inadaptée à la nouvelle structure de l'entreprise qui peut devenir un frein à la croissance.
  2. La course en avant

    Pour répondre aux besoins du marché, les entreprises en hypercroissance peuvent avoir tendance à recruter en masse pour faire face à l'explosion de l'activité. Cette " course aux embauches " doit pourtant s'accompagner d'une réflexion sur l'organisation, les rôles et responsabilités, les tâches à externaliser, ainsi que la mise en place de règles de gestion et de fonctionnement structurantes génératrices de valeur.
    Une autre pratique fréquemment observée consiste en la mise en place à marche forcée de systèmes d'information censés apporter la solution à toutes les problématiques. Là encore, l'acquisition de systèmes d'information doit reposer sur un cadrage des besoins en amont et sur l'inscription de ces opérations au sein d'un schéma directeur cohérent et maîtrisé. Les risques induits sont bien entendus une inflation des coûts fixes avec une détérioration de la trésorerie et de la rentabilité, mais aussi une fragilisation de l'organisation, la création de zones d'incohérences, une rigidification et une complexification des systèmes, avec au final des effets pervers majeurs sur la qualité des prestations et l'efficacité globale de l'entreprise.
  3. Quand il n'y a plus de cash, tout s'arrête

    Réaliser des investissements sans réelle stratégie de gestions d'actifs, négliger la gestion du bilan et de la trésorerie et sous-estimer la sécurisation des processus sont, sur un autre plan, des fragilités et des dérives que l'on peut rencontrer dans les entreprises en hypercroissance. Planifier, organiser et suivre des indicateurs opérationnels et financiers en nombre limités et concrets (c'est-à-dire en lien avec des actions business) est essentiel même dans un contexte d'hypercroissance.

De la même façon, avoir une stratégie financière pour supporter sa croissance dans le long terme est indispensable, tout comme maîtriser sa trésorerie à court terme. Il en va de la survie de l'entreprise, de sa capacité à se développer et à franchir des paliers, mais également de son image sur le marché et du niveau de confiance qu'elle va refléter.

Les pratiques décrites ci-dessus peuvent donc avoir des conséquences dramatiques pour le développement à long terme de l'entreprise. Ces choix sont souvent expliqués par le manque de temps et la volonté d'adopter une posture agile au moment opportun. Pour autant, " parer au plus pressé " ne signifie pas sacrifier la mise en place des fondamentaux organisationnels et de fonctionnement. Alors comment optimiser la performance et franchir les paliers de croissance en confiance ?

Préparer et organiser l'hypercroissance de son entreprise

La cohérence des choix organisationnels et la capacité à disposer d'un socle pour soutenir le business et franchir les paliers futurs est une condition sine qua non de réussite à long terme. Les entreprises qui auront fait les bons choix au bon moment présenteront à ce titre un avantage concurrentiel indiscutable.
Dans un tel contexte, les leviers d'actions sont multiformes et peuvent cibler l'ensemble de l'entreprise au niveau de :

Sa gouvernance :

  • Un dispositif de pilotage souple et évolutif : avec la mise en place d'indicateurs se traduisant directement en actions opérationnelles et de systèmes d'alerte permettant d'anticiper et de mieux décider.
  • Une sécurisation du fonctionnement de l'entreprise : à travers un dispositif de contrôle interne et une gestion du risque adaptés à la taille, la structure et l'activité de l'entreprise.
  • Des règles de gestion simples, lisibles, partagées et générant des comportements vertueux.

Son organisation et de ses processus internes :

  • Une organisation RH moteur pour l'activité : avec des rôles et responsabilités clarifiés et cohérents, des plans de recrutement maîtrisés et une gestion des compétences adaptée.
  • Des processus métier et support optimisés : structurés autour de la chaîne de valeur avec une " chasse " aux redondances et aux tâches sans valeur, et une recherche de fluidification s'appuyant notamment sur des outils digitaux.
  • Une stratégie digitale réfléchie : en fonction des priorités stratégiques et des spécificités de l'entreprise, la stratégie digitale permet de mieux cibler les actions et optimiser les coûts.
  • Des choix de systèmes d'information raisonnés et inscrits au sein d'un schéma directeur cohérent : des besoins métier clairement identifiés et exprimés et une architecture IT cohérente et urbanisée.

La gestion des opérations :

  • Une identification des activités à optimiser : une réflexion sur les activités à maintenir en interne et celles qui peuvent faire l'objet de choix de sous-traitance ou d'outsourcing
  • Une gestion du portefeuille de projets intelligente : des choix d'investissements axés sur le bon emploi des ressources en cohérence avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.
  • Une gestion financière support de la croissance : centrée sur la mise sous contrôle des contraintes liées à la croissance (trésorerie, gestion du bilan, pilotage de la marge et des prix de revient).

Comment savoir où se situe l'entreprise par rapport aux " bonnes pratiques " organisationnelles et fonctionnelles ?

Le meilleur moyen d'appréhender rapidement et exhaustivement les forces et les faiblesses de votre organisation est de réaliser un " diagnostic flash ".

Cette analyse porte sur l'ensemble des leviers d'actions et permet d'aboutir à un plan cadencé avec des priorités et un chemin critique. Ce diagnostic doit être mené de façon collaborative pour que chacun puisse se reconnaître dans le plan d'actions qui en découle. Pour finir, la mise en place de ces actions permet de doter l'entreprise de fondations solides lui permettant de croître et de franchir des paliers en s'appuyant sur des pratiques et des organisations robustes et adaptées aux enjeux.

Pour en savoir plus : les auteurs

Camille Delcour : fondatrice de Cybooster, consultante experte en analyse des risques et gestion de la fraude.

Bertrand Molinier : associé fondateur d'EMI conseil. Il accompagne les directions générales et financières dans leurs opérations d'optimisations organisationnelles et fonctionnelles en proposant des offres depuis le diagnostic stratégique et le cadrage en amont, jusqu'à la mise en oeuvre opérationnelle et la pérennisation des résultats.


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Camille Delcour, Cybooster et Bertrand Molinier, EMI conseil

Camille George,<br/>rédactrice en chef Camille George,
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