Catalyseur et stratège, le Daf élargit ses responsabilités et compétences dans les ETI régionales

Le rôle du Daf évolue progressivement de celui d'opérateur à celui de stratège. C'est le constat que dresse une récente étude réalisée par le cabinet Deloitte portant sur le positionnement du directeur financier d'ETI régionale. Cette enquête a été menée auprès d'une centaine de CFO d'entreprises françaises issues des principaux secteurs d'activité.

Des marges de progression existent

L'étude montre que dans un environnement économique contraint impliquant une rentabilité accrue des entreprises ainsi qu'un contrôle et une surveillance renforcés, la fonction de directeur financier est toujours plus complexe et décisive, intégrant une palette de responsabilités et de compétences plus larges. " La finance reprend des lettres de noblesse, résume Jean-Yves Morisset, responsable région Nord chez Deloitte. Dans les ETI, c'est une fonction qui s'ouvre et dépasse désormais la vision cloisonnée qu'on a pu avoir d'elle par le passé. Les Daf jouent désormais sur un terrain plus large. "

Deloitte a étudié l'évolution des quatre grands rôles du Daf d'ETI : opérateur (produire une information financière), gardien du temple (préserver les actifs de l'entreprise), catalyseur (promouvoir la culture financière dans l'entreprise) et stratège (contribuer aux grandes orientations). " L'évolution de la perception du rôle du Daf est bonne, constate Anne Philipona-Hintzy, associée responsable en charge des activités audit et conseil chez Deloitte (Nancy). On voit bien que les Daf réfléchissent pour aller vers toujours plus de maturité. Toutefois, dans chacun de ses rôles, il reste des marges de progression. "

Les jeunes Daf aspirent à un rôle stratégique

Globalement bien appréhendé, le rôle de catalyseur reste insuffisamment partagé. Un directeur financier sur trois affirme ne pas être en charge de la mise en cohérence de la stratégie déterminée par la direction et de ses déclinaisons opérationnelles. Toutefois, la transversalité et la collégialité semblent gagner du terrain. Par exemple, 82 % des directions financières se disent régulièrement sollicitées pour effectuer des calculs de taux de rentabilité sur des projets d'investissements. Plus qu'un simple comptable, le Daf devient dans les ETI un " business partner " acteur de la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise. Ainsi, près de 9 CFO sur 10 ont déclaré avoir été impliqués récemment dans des opérations de croissance externe, de restructuration ou de changement du business model.

Fait surprenant, l'étude montre que les directeurs financiers ayant mois de deux ans d'ancienneté ont un profil de stratège bien plus marqué que la moyenne du panel. Cela s'explique notamment par le fait que la dimension stratégique du Daf est toujours plus marquée dans les processus de recrutement. " Les rôles plus transversaux de catalyseur et de stratège correspondent bien à l'aspiration de la nouvelle génération des directeurs financiers ", confirme Jean-Yves Morisset.

Délais à raccourcir et contrôle interne à renforcer

Des progrès sont possibles sur les deux missions historiques du CFO, à savoir opérateur et gardien du temple. En matière de production de l'information financière notamment, l'étude pointe le fait que 66 % des entreprises interrogées produisent leurs budgets dans un délai supérieur à un mois et demi. Et la majorité des entreprises dont le CA est supérieur à 100 M€ réalisent leurs budgets dans un délai supérieur à deux mois. " Le niveau de qualité n'est pas toujours au rendez-vous, notamment en matière de délais ", note Jean-Yves Morisset.

Même constat à propos du rôle de gardien du temple du Daf. Selon l'étude en effet, 54 % des entreprises interrogées ont déjà connu des fraudes alors que 47 % d'entre elles seulement ont mis en place un processus de cartographie des risques. Résultat : un tiers des répondants estiment que les risques auxquels leur entreprise est exposée ne sont pas clairement identifiés. Un renforcement du dispositif de contrôle interne est donc souhaitable. " Les ETI auraient beaucoup à gagner en mettant en oeuvre une vision croisée des risques partagée avec les autres directions de l'entreprise, c'est un point d'amélioration important ", souligne Anne Philipona-Hintzy.