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Louvre Hotels Group, un pilote de la transformation finance à l'international

Publié par Marie-Amélie Fenoll le - mis à jour à
Louvre Hotels Group, un pilote de la transformation finance à l'international
© alphaspirit - Fotolia

Louvre Hotels Group (Campanile, Kyriad,...), est pilote du programme de transformation finance internationale lancé par l'actionnaire Jin Jiang International, devenu un leder mondial de l'hôtellerie. Outils, processus, BPO, ... Georges Azevedo, directeur de la transformation finance chez Louvre Hotels Group dévoile sa feuille de route.

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" Louvre Hotels Group ((Campanile, Kyriad, Première Classe, Golden Tulip...), est pilote du programme de transformation finance internationale lancé par notre actionnaire Jin Jiang International. La modernisation de la finance est en route ! ", s'enthousiasme Georges Azevedo, directeur de la transformation finance chez Louvre Hotels Group. Mais ce projet n'est pas uniquement centré sur la finance et les achats, l'erreur serait de le faire évoluer en vase clos. C'est au contraire un projet du groupe qui implique autant notre actionnaire à Shanghai que nos organisations opérationnelles en Europe et offre, par conséquent, une formidable opportunité de valoriser nos fonctions supports ".

La finance au coeur du projet de transformation

Après les rachats de Louvre Hotels Group en 2015 et celui de Radisson en 2018 et une très forte présence en Chine, le groupe chinois Jin Jiang International est désormais un leader mondial de l'hôtellerie (aujourd'hui numéro 2 derrière le groupe Marriott). " Aussi, les ambitions de modernisation sont importantes et exigent de mettre toutes les fonctions régaliennes sous un back office adapté et performant ", poursuit Georges Azevedo qui a pris ses fonctions en 2018 avec pour mission la transformation de la direction financière dans ses process, ses outils et son organisation. " C'est une mission qui va au-delà de la digitalisation ou du simple changement d'outils ou de système. C'est une refonte complète qui a pour but d'aligner nos méthodes de travail et nos processus sur un réseau européen ".

Dans les faits, Louvre Hotels Group cherche à " automatiser et décharger les opérationnels (directeurs d'hôtels, employés en charge des achats au sein des hôtels, fonctions support back-offices dans les hôtels et au siège) " en se dotant d'un outil performant et en confiant à un prestataire extérieur en BPO certaines tâches répétitives, sans valeur ajoutée et qui " doivent permettre une recherche continue d'amélioration, une sécurisation des données comptables et une meilleure lecture de nos comptes". Ceci, afin de pouvoir se concentrer principalement sur le volet décisionnel autour de l'amélioration des pratiques internes.

Pour des tâches à plus forte valeur ajoutée

Le groupe évalue à plus de 150 personnes son organisation finance (interne et externe) dont une quarantaine de salariés au siège de Paris. " Louvre Hôtel sous-traite beaucoup auprès de cabinets d'experts comptables. Nos équipes finances en interne sont donc déjà très habituées à travailler avec des prestataires extérieurs. L'idée est de revoir les missions de nos partenaires comptables qui vont probablement être davantage sollicités sur des services plus orientés fiscalité (stat-to-tax) ou travaux statutaires. Nous recherchons aussi à renforcer nos équipes internes en les soulageant de certaines tâches répétitives à faible intérêt et en les orientant davantage sur des tâches d'amélioration des process, de dématérialisation, de contrôle interne, et d'optimisation des tâches de clôture, ... ", explique Georges Azevedo.

9 pays, 300 hôtels et 500 entités juridiques

L'objectif de cette transformation est de pouvoir déployer ce programme sur 3 ans sur un périmètre de 9 pays européens, de 300 hôtels détenus en propre et de 500 entités juridiques. " On a des ambitions extrêmement fortes avec un déploiement par vagues. ". Le coeur du changement back office repose sur la finance, incluant une amélioration des processus achats, de la commande au règlement (Purchase to Pay).

La première étape du projet a consisté à aligner l'ensemble des processus. " Nous avons décrit 122 process indépendamment du choix de l'outil, en s'extrayant au maximum d'un existant, ce qui nous a permis d'écrire au mieux notre cahier des charges pour l'éditeur, l'intégrateur et le BPO. Ce recueil est devenu in fine le référentiel de nos règles fonctionnelles et métiers ", souligne le directeur de la transformation finance. Un POC et un prototypage ont suivi dans la foulée.

" Même si en mars-avril 2020, au plus fort de la crise sanitaire, jusqu'à 95% de notre activité était à l'arrêt, nous avons poursuivi notre programme de transformation de la finance en profitant de cette période pour mener une due diligence (analyse de l'existant par rapport à notre cible) et lancer les travaux de mise en oeuvre ". La partie conception générale a été finalisée en septembre 2021 et le déploiement sur les 9 pays se fera dans un délai de 2 ans et demi avec une dernière vague déployée prévue aujourd'hui début 2024.

Amélioration ciblée des tâches et des outils

Ce projet de transformation passe par une amélioration ciblée des tâches et des outils. Le groupe a pour cela choisi une solution de type ERP en mode SaaS (Software as a Service) : Oracle Cloud ERP. " On rencontrait beaucoup de difficultés liées à des outils vieillissants, solutions de type AS400, et des données de qualité hétérogène. Tandis que dans les années 2000 beaucoup de groupes migraient déjà sur des ERP (ou PGI, pour Progiciels de Gestion Intégrée), nous sommes restés un peu à l'écart. Nous avons donc décidé, avec ce projet, de faire bond en avant et d'aller directement vers une technologie Cloud, agile, accessible et moderne ", précise Georges Azevedo.

Par ailleurs, en amont de l'implémentation de cet ERP Cloud, Louvre Hotels Group s'était équipé dès 2018 d'un Enterprise Planning and Budgeting Cloud Service (EPBCS) de la solution Oracle Cloud EPM (Enterprise Performance Management), en mode SaaS lui aussi, sur la partie décisionnelle pour remplacer de nombreux fichiers Excel sur le processus budgétaire des activités Siège. Ce fut une première brique de cette transformation finance, par l'amélioration du reporting décisionnel. L'ERP Cloud couvre le volet transactionnel des flux comptables et achats et il se pluggera alors nativement avec l'EPM Cloud. " A noter que nous avons également profité de cette crise, pour mettre en place, en 2020, un budget base zéro (BBZ) avec cette même solution EPM PBCS d'Oracle ".

Remporter l'adhésion des équipes

Enfin, un projet d'une telle envergure ne peut être mené à bien sans une adhésion totale des équipes. " C'est la clé de la réussite, pour le directeur de la transformation finance. On veut apporter du changement et de la modernité. Cela exige un programme d'accompagnement fort auprès des équipes, que ce soit au siège ou au sein de nos hôtels. Leur expliquer les objectifs et les bénéfices attendus d'un tel projet, comme par exemple l'accès aux données en temps réel ou l'automatisation de certaines tâches", conclut le directeur de la transformation finance.





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