DossierComment votre entreprise doit-elle structurer sa politique d'achats

1 - Quand et pourquoi créer un service dédié

Question fréquente en PME, la mise en place d'un service achats se décide en fonction de divers critères, dont le volume, l'organisation, les activités... Et ce, afin d'éviter une création inutile ou néfaste. Suivez le guide !

Selon le secteur d'activité, les achats directs et indirects représentent entre 40 à 80 % du chiffre d'affaires d'une PME. Un constat qui permet de positionner la fonction achats au coeur de la performance financière de ces entreprises. Au-delà de la dimension économique, d'autres impacts doivent être considérés, par exemple, la qualité des produits et des services achetés. La structuration d'un service, bien souvent primordiale pour le pilotage efficace de cette fonction achats, repose donc sur différents critères.

Les chiffres du poste Achats dans l'entreprise

Le premier critère venant à l'esprit est le volume d'achats annuel sur les périmètres directs et indirects. 10 millions d'euros représentent-ils un montant qui justifie la structuration d'un service achats? Il n'y a pas d'effet de seuil systématique. La question serait plutôt: est-il rentable d'investir dans un service achats pour traiter ces 10 millions d'euros ? Et la réponse passe par une évaluation du potentiel de gains qu'une démarche achats professionnelle saurait dégager, avec un potentiel à confronter au coût d'un service achats. Bref, une approche très Daf...

Il importe de tenir compte du ratio entre le chiffre d'affaires achats et le chiffre d'affaires total, ratio qui permettra de mesurer le caractère stratégique des achats au sein de la PME. En moyenne, la part des achats dans le chiffre d'affaires d'une entreprise de services est d'environ 30%. En comparaison d'une PME industrielle ayant un ratio supérieur à 80%, la moyenne haute en industrie, les entreprises de services sont moins concernées par la création d'une fonction achats.

La gestion des fournisseurs

Autres éléments: la volumétrie annuelle des commandes et le nombre de fournisseurs actifs. Car l'inefficience du processus d'approvisionnement peut coûter "cher" à une PME, si l'on considère le coût complet. Il n'est pas rare de constater que plus de 50 % des fournisseurs actifs d'une PME ont un chiffre d'affaires inférieur à 500€, ou bien qu'un nombre excessif de commandes a un montant inférieur au coût de traitement administratif.

Autre paramètre (majeur): la recherche de performance auprès de ses fournisseurs. Des indicateurs de mesure de la performance qualité et logistique, jugés non satisfaisants au regard des exigences de la PME, justifient bien évidemment la construction d'un plan de progrès... voire la recherche de nouvelles sources. Encore faut-il avoir de tels indicateurs. Plus largement, la mise en place d'une approche SRM (Supplier relationship management) contribuera à améliorer la performance qualité et supply chain et permettra, de plus, de considérer ses fournisseurs stratégiques comme des sources d'innovation en mesure de proposer des gains technologiques, donc des accélérateurs de croissance.

Identifier ses fournisseurs stratégiques et piloter le risque auquel la PME s'expose en s'approvisionnant chez eux devient indispensable. Il conviendra d'identifier son taux de dépendance sur les familles ou fournisseurs critiques, d'analyser les produits sur lesquels une double source est nécessaire, de mesurer son taux de pénétration chez ses principaux fournisseurs. Suivre leur santé financière pourra être une préoccupation, dans un contexte où il est possible de voir disparaître une source d'approvisionnement brutalement (voir le dossier "Sécuriser sa chaîne fournisseurs").

La spécificité organisationnelle de l'entreprise

L'organisation de l'entreprise influence la nécessité d'une fonction achats structurée. Prenons l'exemple d'une PME industrielle, organisée suivant des lignes d'activités indépendantes, disposant de plusieurs sites de production. Sans fonction achats transversale, il sera difficile d'activer les synergies qui existent. Il n'est pas rare de voir des conditions commerciales différentes entre deux sites pour un même fournisseur.

Autre exemple, une PME appartenant au secteur des travaux sera souvent organisée en projets. Par quels moyens sait-elle consolider les besoins communs à plusieurs projets avec pour objectif d'activer le levier massification, si ce n'est grâce à un acheteur transversal?

Le positionnement commercial et le plan de croissance

Mon entreprise est-elle compétitive vis-à-vis de la concurrence? Une partie de la réponse se situe au sein de la fonction achats. En d'autres termes, mes concurrents achètent-ils mieux que moi? Benchmarker ses conditions d'achats par rapport aux standards du secteur permettra de répondre à la question. Soit une PME exposée à des marchés internationaux. La stratégie achats devra intégrer ce paramètre en activant, par exemple, le levier consistant à acheter en zone dollar pour limiter l'impact d'un taux de change, en "sourçant" dans les pays à bas coûts, afin de ne pas être en décalage avec ses concurrents internationaux.

Point à ne pas négliger: un plan de croissance de l'activité s'accompagne d'une augmentation du "capacitaire" fournisseurs (la capacité de production qu'un fournisseur peut mettre à disposition de son client). Ce diagnostic et le potentiel de croissance pourront déclencher des actions de qualification de nouveaux fournisseurs en mesure de répondre à de futurs besoins.