« Nos efforts portent sur le développement des carrières et de l’employabilité »

L’image de marque du groupe La Redoute est-elle un gage d’attractivité des talents et de rétention des salariés ?

La Redoute est un groupe de 1 700 personnes présent dans un peu moins de 10 pays qui a opéré une transformation importante en 2014 pour redynamiser son image et qui a démontré sa capacité à se réinventer. Notre stratégie est de continuer à augmenter la part du chiffre d’affaires du secteur de la maison et de la décoration et d’accompagner la décroissance de l’habillement, marché très concurrencé notamment par les nouveaux acteurs bas de gamme chinois. Nous avons aussi opéré une modernisation importante de notre modèle logistique et abandonné le catalogue pour miser sur la digitalisation.  Nos salariés sont basés en Ile-de-France et dans le Nord de la France pour la majorité d’entre eux. Sur ce bassin, nous avons un écosystème d’opérateurs du commerce assez important (Decathlon, Leroy Merlin, Kiabi, Be camaïeu, Boulanger, etc.). La circulation des talents est assez fluide entre ces différentes enseignes et l’image de marque de la Redoute nous permet d’attirer des talents, même si le business reste difficile. Dans ce contexte économique complexe, il faut motiver et mobiliser les troupes, les garder optimistes, leur offrir de la visibilité.

Comment les fidélisez-vous ?

Les équipes sont plutôt fidèles à l’enseigne, en Finance comme dans d’autres départements, mais il ne faut jamais s’endormir sur ses lauriers. La communication est un élément clé pour que chaque collaborateur comprenne et s’approprie les événements que traverse l’entreprise et les priorités qui en découlent. Cela donne du sens à ce que chacun fait. Les profils comptables, et ceux des Centres de Services Partagés en particulier, souffrent souvent d’être des travailleurs de l’ombre, ont le sentiment d’être moins considérés, moins informés. J’ai donc mis en place toutes les 2 semaines un « all hands » pour la DAF, dans lequel nous partageons différents éléments, qui vont des informations pratiques aux données stratégiques. Nous terminons par un petit jeu sous forme de quizz sur ce qui a été présenté. Chaque équipe tient aussi une fois par semaine une « coordo » afin de s’aligner sur les attendus à plus ou moins court terme. Le Comex tient un « OnR » une fois par mois pour partager avec tous les salariés les infos, résultats et initiatives clés du moment. Ce sont même deux sessions en direct, en anglais et en français, ce qui permet aux salariés de poser des questions. Malgré des ventes difficiles dernièrement, nous avons au taux d’engagement important dans nos enquêtes de satisfaction. Certains collaborateurs de la Finance après une réorganisation qui avait été l’objet de beaucoup d’inquiétude, disent maintenant qu’ils ont pris conscience de la valeur de leur rôle. 

Utilisez-vous d’autres leviers ?

Nos efforts portent sur le développement des carrières et de l’employabilité des salariés. C’est un axe que je travaille beaucoup depuis mon arrivée dans le groupe, il y a un an. Je me suis en effet rendu compte qu’il n’y avait pas de parcours ni de plan de carrière. Nous réfléchissons notamment avec le DRH et son équipe à mettre en place un programme de leadership via un cycle de MBA en partenariat avec une grande école, pour créer une communauté de leaders et l’animer à travers différents temps forts au cours de l’année.

Je constate aussi que mes équipes sont insuffisamment tournées vers l’extérieur, peu présentes dans des réseaux, des cercles de professionnels. C’est pourtant un point important car ces réseaux de rendez-vous informels permettent de trouver de l’inspiration, de l’expertise et in fine d’apporter de la transformation et de la nouveauté dans les façons de faire.  J’essaie de les inciter à se tourner vers cela afin qu’ils deviennent des apporteurs d’idées nouvelles, de solutions créatives. C’est important pour leur employabilité.

La flexibilité est-elle un atout pour retenir vos talents ?

Nous proposons, comme de nombreuses entreprises, du télétravail à raison de 2 jours par semaine. Avant d’intégrer La Redoute, j’ai évolué dans la tech, chez OVH Cloud et Scaleway. Nous proposions du full remote face à un marché du travail très tendu pour recruter des jeunes ingénieurs. Cela nous permettait de recruter des talents partout en France, voire en Europe. Mais nous nous sommes rendu compte que la compréhension et l’adhésion au projet, tout comme la communication informelle, n’étaient pas au rendez-vous. Nous avons donc mis en place quelques gardes fous et notamment l’obligation de tenir une réunion d’équipe en présentiel une fois par mois et des temps d’entreprise deux fois par an. Depuis, de nombreuses entreprises sont revenues en arrière avec le télétravail. Il faut savoir trouver le bon dosage selon la maturité des équipes et des outils.  

Quels sont les apports de l’IA et vos projets en la matière ?

L’intelligence artificielle, il y en a partout, mais il faut savoir ce que l’on cherche. Nous devons nous moderniser pour la partie finance de La Redoute. J’essaie d’inspirer les équipes, de chercher des cas concrets et de ne pas me restreindre à des solutions techniques, axées sur la comptabilité, la trésorerie. Le champ des possibles est tellement vaste, qu’il faut connaitre les usages, les logiciels, sinon on peut passer à côté des nombreuses possibilités de l’IA. Mon objectif à moyen terme est de développer un état d’esprit, de faire en sorte que les salariés se tournent naturellement vers ces nouvelles technologies afin de gagner du temps, d’être plus efficace. Ce n’est pas encore un réflexe, ça doit le devenir. 

Muriel Bougeant était présente au Cercle des DAF de Cegid, en partenariat avec Dafmag, consacré à l’attraction et la rétention des talents du 9 avril 2025. Un moment d’échange riche à retrouver ici.