Maîtrise des coûts IT

Dans un contexte de développement accéléré des besoins en systèmes d'information et de fortes contraintes budgétaires, Il est important de savoir mettre sous contrôle et justifier les coûts informatiques vis-à-vis des clients internes et de la direction générale.

Aujourd’hui nombre d’entreprises se sont dotées d’un contrôle de gestion dédié à la fonction informatique, le plus souvent intégré à la DSI. Véritable lien avec les directions générale, financière ainsi que métiers, le contrôle de gestion informatique est chargé de prévoir les coûts, les expliquer, et de suivre leur évolution dans le temps. Selon sa maturité, il alimente, voire arbitre, les décisions d’investissement, et évalue en anticipation, l’impact des évolutions de l’entreprise en termes de budget informatique. A haut niveau de maturité, le contrôle de gestion contribue activement aux évolutions stratégiques de l’informatique de l’entreprise.
Par ailleurs, la diffusion d’une culture financière au sein de la DSI associée à la transparence des coûts informatiques permet de mobiliser les collaborateurs de la DSI sur des objectifs de progrès ; mais aussi d’échanger avec les directions générales et métiers afin de mettre en œuvre des mécanismes vertueux en matière de prévision budgétaire, de refacturation des coûts, de gestion des demandes, etc.

La fonction informatique, un modèle spécifique
La fonction informatique, en raison de la multiplicité de ses technologies et compétences, et de la transversalité de ses activités, nécessite une approche spécifique en matière de contrôle de gestion.
La DSI se doit de suivre ses principaux postes de coûts (personnel interne / externe, investissements / maintenance,…) selon leur nature fixe ou variable, mais elle doit impérativement faire un suivi analytique rigoureux par type d’activité (activités « projets » / activités « récurrentes » de production), voire, par service délivré à ses clients.
La démarche la plus couramment observée aujourd’hui au sein des DSI des grandes entreprises est l’approche ABC / ABM*. Elle consiste en la répartition successive des coûts des ressources (matériel, logiciel, main d’œuvre) sur les activités informatiques (étude, projet, hébergement, exploitation,…), puis sur les services (mise à disposition de pc, de messagerie, support à l’utilisateur,…). La méthode ABC permet ainsi de construire le coût complet (TCO) pour chaque service délivré par la DSI.
Le CIGREF* en collaboration avec l’AFAI*, a préconisé en 2006 (et 2009) un modèle de coûts fondé sur ABC, adapté aux spécificités des DSI. Ce modèle propose notamment une structure d’activités spécifique à la fonction informatique et une démarche d’implémentation en 6 étapes.
La mise en œuvre d’un tel modèle nécessite une conception adaptée aux périmètres considérés, besoins et cibles. Sa réussite sur le long terme implique un processus de collecte des données industrialisées et fiables (principalement inventaire des équipements et GTA*) ainsi qu’un investissement humain important pour maintenir le modèle dans le temps, aussi bien des contrôleurs de gestion que des opérationnels de la DSI.

De l’optimisation des coûts à la gouvernance par la valeur
La maîtrise des coûts est un impératif du pilotage économique de la DSI ; elle vise à garantir le respect des budgets et à préserver la capacité d’innovation et d’investissement. Mais elle n’est qu’une première étape vers une « gouvernance par la valeur », valeur générée par la DSI au sein de l’entreprise.

* ABC / ABM : Activity Based Costing / Activity Based Management
* AFAI : Association française de l’Audit et du conseil Informatique
* CIGREF : Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises
* DSI : Direction / Directeur du Système d’Information
* GTA : Gestion des Temps et des Activités (Time-tracking)
* TCO : Total Cost of Ownership (coût complet)