[Tribune] Le recouvrement, ça ne sert à rien ?

Mauvais prix, quiproquo entre les équipes de la DAF et les équipes commerciales/ADV, ou tout simplement adresses incorrectes, pièces jointes manquantes ; les erreurs internes de facturation sont la cause de près de 63% des factures impayées dans le B2B[1]. Un constat quelque peu amer tant ces manquements sont évitables. Il n'est pas question ici de jeter la pierre aux équipes de recouvrement mais bien de pointer les nombreux défauts de fonctionnement qui s'accumulent et rallongent les délais de paiement. D'un point de vue business et humain, tout le monde y perd.

Le recouvrement : l'angle mort du management en France

On ne peut attendre d'un service de recouvrement d'être efficace partout, tout le temps et avec tous les clients. D'autant plus qu'en règle générale ces équipes sont esseulées et ne disposent pas de tous les moyens et les informations nécessaires pour remplir l'ensemble de leurs fonctions. Cette forme de centralisation est la résultante d'une culture à la française qui part du principe qu'une fois le travail réalisé, avec son lot d'erreurs cependant, le client va immédiatement payer alors que la transmission de data peut poser un problème. Une utopie qui ne dit pas son nom en somme. Seul souci, les entreprises pensent, à tort, que le service de recouvrement est le seul à pouvoir gérer cette « simple » tâche. On comprend aisément la logique sous-jacente mais responsabiliser autant un service est un frein alors que la coopération « holistique » de tous les services de l'entreprise est la véritable solution.

Véritable angle mort du management en France, le recouvrement manque en réalité d'une vision et d'une réflexion sur l'éventail des bonnes responsabilités à attribuer aux différents services de l'entreprise. Les dirigeants n'étudient que très peu l'état de leur processus « order to cash » et l'organisation de leur systèmes et service de recouvrement. Et l'absence d'éléments de comparaison est à cet égard préjudiciable. On le constate : sans véritable intention, il est quasiment impossible pour les seules équipes de recouvrement de moderniser leurs process ou d'implémenter une solution SaaS pour triangulariser contrats, factures et encaissements.

Étendre la culture cash à toute l'entreprise

Bien entendu, la critique du recouvrement tel qu'il est envisagé aujourd'hui doit faire émerger une nouvelle organisation plus propice à la réduction de ces imprécisions de facturation et des délais de paiement qui en découlent. Instaurer une véritable culture cash au sein des différents services de l'entreprise est véritablement la solution pour traiter en amont toutes les difficultés des services de recouvrement. Les équipes concernées doivent être plus largement sensibilisées à l'exigence de qualité de la facturation, véritable pierre angulaire de l'amélioration du processus order to cash. Autrement dit, il est essentiel d'assurer la bonne qualité de la data via les collaborateurs au plus proche des clients, qu'il s'agisse de commerciaux ou d'autres métiers ayant cette même proximité. Les DAF ne doivent pas être les seuls dépositaires de la culture cash et il est temps que cette responsabilité soit partagée pour gagner en efficacité opérationnelle.

La mission du recouvrement ne doit donc plus être le fait d'une seule entité mais bien de plusieurs équipes coordonnées par un chef d'orchestre appelé credit manager. Son rôle est crucial car il est celui qui pilote les opérations et attribue les responsabilités. Il s'assure que les relances des collaborateurs soient effectuées ou encore que le système d'information du service facturation soit adapté aux besoins de la société tout en étant participatif. En effectif réduit, les équipes du recouvrement dites traditionnelles pourront apporter leur expertise en s'occupant du suivi préventif des clients présentant des soucis financiers ou ceux ayant une présence à l'internationale. Dans tous les cas, les crédit managers ont pour mission d'être les garants de la qualité de la facturation et du recouvrement auprès de tous les acteurs impliqués dans ce processus.

Détailler une nouvelle organisation est une chose, la faire accepter par tous en est une autre. C'est la raison pour laquelle cette vision étendue de la culture cash doit être avant tout impulsée par la Direction Générale. Pour autant, les discours d'intention ne suffisent pas pour rendre le processus de recouvrement impeccable et réduire grandement les délais de paiement. La bonne volonté doit s'accompagner d'un management incluant des objectifs de recouvrement pour les collaborateurs. On imagine alors sans mal le conditionnement de certaines primes des commerciaux aux encaissements et non plus seulement aux ventes. Bien entendu, une telle structure ne peut être efficace que si les entreprises sont prêtes à changer leur approche du recouvrement afin de lui accorder l'importance stratégique qu'il mérite.