Consolidation et reporting : comment rater son changement d'outil ?

La très grande majorité des groupes Français utilise des outils de consolidation et reporting établis il y a 15 ou 20 ans. Une vague de migrations en « marche forcée » s'initie suite à la publication des « roadmaps » de ces outils. Il convient de ne pas sous-estimer la complexité de ces projets car les erreurs à éviter sont nombreuses à chacune des étapes du projet.

En amont du projet

1.Ne pas challenger les processus en place

Partir à iso-fonctionnalité pour gagner du temps lors de la conception de l'outil est une « fausse bonne idée » : le groupe a évolué, et les technologies également. Le changement d'outil est l'occasion de revoir et d'ajuster les processus métier aux nouveaux impératifs du groupe, de bénéficier de nouvelles fonctionnalités et d'optimiser vos processus de production.

2.Restreindre le périmètre de l'outil à la consolidation statutaire

Les outils de consolidation ont un champ applicatif généralement étendu au reporting de gestion, au reporting budgétaire, au plan à moyen terme, à la RSE : le projet et la consultation des éditeurs devra également prendre en considération ces besoins, actuels ou futurs, afin d'assurer l'évolutivité de l'outil.

3.Consulter l'intégralité des éditeurs du marché

Les acteurs sont nombreux sur le marché, et la consultation d'un éditeur est bien plus gourmand en ressources qu'il n'y parait : une pré-sélection basée sur des critères tels que les fonctionnalités natives, le coût, le starter kit éditeur et des prises de références, permettra de se concentrer sur deux, voire trois acteurs pour réaliser une étude approfondie et structurée de leur offre.

4.Travailler en chambre, sans communication ni sponsorship

Les parties prenantes au projet sont nombreuses : consolidation, reporting, trésorerie, tax, équipes comptables, M&A, DSI... Mobiliser l'ensemble des acteurs est indispensable pour collecter les besoins limiter la résistance au changement et fluidifier le déroulement du projet. Cela passe par une bonne communication avec la filière finance, et un fort sponsorship du projet. Intégrer à titre permanent des membres des équipes finance au sein du projet facilitera l'adhésion, la compréhension des besoins, et le déploiement du projet.

Lors de la mise en place

1.Ignorer le fonctionnement natif des outils

Les outils de consolidation bénéficient de fonctionnalités natives et d'un pré-paramétrage éditeur pour chaque sujet fonctionnel : s'éloigner du fonctionnement standard impliquera des travaux de conception, validation, paramétrage, recette et maintenance. Il conviendra donc de rationaliser les besoins et de prioriser les développements spécifiques.

2.Migrer « mécaniquement » les données historiques

La phase de migration des données est l'occasion de revoir, de rationaliser et de documenter toutes les écritures manuelles de consolidation accumulées dans l'outil actuel depuis des années : la préparation de cette reprise permettra d'identifier les écritures extournées, d'affecter des natures fonctionnelles à certaines d'entre elles et de repartir avec une base propre et documentée dans le nouvel outil.

3.Confondre reprise des historiques et recette

La migration des données historiques ne doit pas se faire sans une phase de recette au préalable : on risquerait ainsi de rencontrer plusieurs bugs simultanément, compliquant leur investigation et leur résolution. Une phase de recette basée sur des cas fonctionnels simples permettra d'obtenir un premier niveau de validation, et également de couvrir les cas fonctionnels non couverts dans la reprise des historiques, notamment en ce qui concerne les variations de périmètre de consolidation.

Après le déploiement

Ignorer les retours des utilisateurs

Les premières exploitations permettront à l'ensemble de la filière finance de s'approprier l'outil et les nouveaux processus. Après cette étape critique, le maintien d'une équipe projet réduite permettra de recueillir les retours utilisateurs, d'identifier des optimisations « Quick wins », et de lever les dernières difficultés ou résistances au changement.

Pour en savoir plus

Olivier Trocherie est associé chez BM&A. Après 15 ans d'expérience chez un éditeur d'applications de reporting puis chez Deloitte, il rejoint le cabinet BM&A en 2015 en tant Directeur de l'activité EPM et BI, il participe à de multiples projets de mise en place ou d'optimisation de solution de reporting Groupe