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Performance des achats: aller au-delà du budget prédéfini, des coûts évités et du TCOAller au-delà du budget prédéfini, d es coûts évités et du TCO

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Daf et directeur achats sont rarement d'accord sur la mesure de la performance achats. D'où la nécessité, pour le Daf, de s'ouvrir à la culture achats et d'être pédagogue. Langage, famille d'achats, indicateurs, suivi, outils: on vous explique comment y parvenir.

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"D'une entreprise à l'autre, les achats sont plus ou moins importants et représentent souvent jusqu'à 50, voire 60% du chiffre d'affaires, et il n'est pas rare qu'ils participent à 70 % du coût de revient", rapporte François Gautier, directeur du pôle achats de Karistem. D'autres experts parlent même de 50 à 80% du CA liés aux achats. Quel que soit le chiffre exact, l'impact des achats sur le résultat, donc sur la performance des entreprises, est conséquent.

Et c'est de plus en plus le cas: les entreprises préfèrent désormais se concentrer sur leur coeur de métier et déléguer le reste à des prestataires. Le pilotage de la performance achats ferait d'ailleurs partie du top 3 des priorités de progrès pour 64% des CFO et 41% des CPO (étude Synapscore, novembre 2015). Pourtant, le pilotage de leur performance est encore imparfait. Souvent limité au budget prédéfini, s'étendant parfois aux coûts évités ou, au mieux, au TCO, le calcul de la contribution des achats à la performance de l'entreprise ne sait pas sur quel indicateur danser.

Trouver une sémantique commune

C'est au Daf de mettre en place, en collaboration avec la direction achats, une méthodologie et des indicateurs qui rendent compte de leur apport réel au résultat de l'entreprise. Si le pilotage de la performance des achats n'est pas correctement mené au sein des entreprises, ce n'est pas une question de volonté mais de méthodologie à trouver: il n'est en effet pas facile d'évaluer quels sont les apports réels des achats. Si les coûts directs récurrents peuvent aider à estimer ces derniers d'une année à l'autre, c'est bien différent quand on parle de coûts indirects ou non récurrents.

Et un grand nombre de paramètres peuvent échapper au contrôle des acheteurs: augmentation de la consommation malgré les prix négociés, utilisateurs qui préfèrent un prestataire avec lequel la direction achats n'a pas d'accord, évolution du prix des matières premières... "Nous assistons à un éternel désaccord entre la direction financière et les achats: le directeur achats présente des gains que le Daf dit ne pas retrouver dans le bilan", indique Richard Caron, président-fondateur de Meotec.

Nota bene Le fait de réduire la marge de 5 à 2% est considéré comme une performance économique pour l'acheteur alors que le Daf veut voir un impact dans l'Ebitda ou dans le cash. "En général, cela reflète un problème de sémantique commune à la direction financière et à la direction achats. Il faut donc mettre en place une sémantique et une mesure communes", conseille Luc Agopian, directeur associé en charge de l'offre "Performance achats" chez Capgemini Consulting.

Une sémantique commune, donc, qui passe par des indicateurs et des règles définis ensemble. Ce qui exige qu'achats et finance se rencontrent régulièrement. Patrick Scholler, associé du cabinet Synapscore, conseille d'organiser des réunions de manière mensuelle, trimestrielle et annuelle. "Les réunions mensuelles permettent d'analyser les résultats opérationnels, d'en observer les écarts et les tendances afin de décider de manière réactive d'actions à court terme", décrit-il. C'est aussi l'occasion de se pencher sur les risques et les tendances: évolution du marché, pénurie, offre excédentaire, évolution des monnaies, coût de l'organisation par rapport au budget... "La revue annuelle sert, quant à elle, à regarder le passé et le futur: performance de l'année écoulée, réduction de coûts ajustée à l'érosion des marchés, etc., mais aussi les projets de réduction des coûts pour l'année suivante", poursuit Patrick Scholler. Au cours des réunions trimestrielles, on pointe les écarts sur les projets définis pour l'année en cours et on fait une revue catégorie par catégorie: évolution du marché, coûts définis et réels, tendances lourdes du marché...

>> Lire la suite en page 2.


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