Diffuser la culture cash: étape 1, impliquer l'ensemble des collaborateurs

Que la situation économique de l'entreprise soit saine ou dégradée, que la société soit familiale, indépendante, sous LBO ou encore cotée, le cash est vital, c'est le sang de l'entreprise. Quand il n'y en a plus, c'est la mort. Le service administratif et financier doit sensibiliser et responsabiliser chacun, et notamment quatre services clés: la direction générale, la force de vente, les achats et la production. "Tout projet d'amélioration du BFR, impliquant la mobilisation de tous, doit inévitablement être compris et impulsé par la direction générale,estime Véronique Coulmann, CFO group de l'éditeur de logiciels Anevia.Cela évite les frondeurs et fait vivre le projet dans la durée."

Mais rallier les dirigeants à la bonne cause n'est pas si évident. "Les dirigeants sont pétris de contradictions: entre projets et optimisation du BFR, leur coeur balance,illustre Jean-François Boisson, Daf chez Kalidea, prestataire de services aux CE et aux salariés, récemment racheté par le groupe Up.C'est au service financier de toujours remettre le cash sur la table du codir. Si c'est un sujet pour le top management, c'en est un aussi pour toute l'entreprise."

"C'est au service financier de toujours remettre le cash sur la table du codir."
Jean-François Boisson, Daf chez Kalidea

S'appuyer sur la voie hiérarchique pour diffuser la culture cash est efficace; passer par les représentants du personnel également. "Ils constituent d'excellents relais,assure Jean-François Boisson.En revanche, dédramatiser et expliquer sincèrement, clairement et simplement les arbitrages effectués par la direction sont des conditions sine qua none pour relayer les bons messages."

Concertation, donc audit

"Chaque collaborateur a, par ses actions ou ses non-actions, une incidence sur le cash de son entreprise", indique Julien Petrucci, Daf Groupe de Hasler Group, spécialisé dans l'ingénierie de dosage et les solutions de pesage industriel sous LBO, où les problèmes financiers ne sont pas d'actualité. Mais, lors de son précédent poste chez Tiama, société spécialisée dans l'inspection du verre creux, la situation était tout autre. Également sous LBO, l'entreprise n'arrivait pas à rembourser sa dette. Pour trouver et mettre en pratique les solutions les plus adaptées, Julien Petrucci mène alors un audit afin de mettre en adéquation les besoins des opérationnels et de son service.

"L'objectif était de générer adhésion et acceptation,souligne le Daf.Mettre en place des process sans comprendre l'impact qu'ils auront sur les opérationnels est une erreur. Et on a rarement deux fois la possibilité de faire une bonne première impression! Prendre le temps d'identifier les solutions gagnant-gagnant est essentiel." Mais tout gestionnaire de projets de transformation est confronté à trois types de populations: les moteurs, les récalcitrants et les "entre-deux". "Pédagogie et transparence permettent de rallier les "entre-deux" à notre cause en rendant les choses concrètes", constate Julien Petrucci.