Comment gérer l'intégration de deux directions finances en entreprise ?
Publié par Par Stéphanie Gallo le - mis à jour à
Dans le cas de figure d'une acquisition d'entreprise et de rapprochement de deux directions financières, il y a les reportings, les ERP, les clôtures, les divers outils à faire converger. Bref, toute une nouvelle mécanique à installer. Mais au-delà, il y a aussi (et surtout peut-être) des collaborateurs à embarquer.
Dans une croissance externe, on le sait, mauvaise intégration des équipes reprises et acculturation ratée limiteront les résultats espérés, voire mèneront à un échec. Parmi les services les plus stratégiques figure la direction financière de l'entreprise acquise. Alors, comment réussir son intégration ? « Il n'y a pas de bonne réponse valable pour toutes les situations », prévient d'emblée Lionel Gouget, aujourd'hui associé chez Valtus (expert du management de transition), avec une riche carrière de Daf à son actif (Hersant, Belambra, 5àSec). « Le niveau d'intégration à atteindre ne sera pas le même selon la stratégie de l'entreprise acheteuse. Dans certains groupes, on va conserver l'intégralité ou presque de l'équipe finance reprise, car leur entreprise continuera de disposer d'une autonomie importante. Dans d'autres cas, ce sera l'inverse avec des process complètement centralisés. » Pas de bonne réponse universelle donc, mais tout de même des leviers communs, duplicables.
Observer, écouter et communiquer
« Lorsqu'on rachète une entreprise, il est nécessaire, à mon sens, d'adopter une posture d'humilité, des deux côtés, pour comprendre comment travaille l'autre. Une posture de curiosité mobilisant ce que j'appelle de l'intelligence humaine », explique Cyril Lahaussois, le directeur financier de Thuasne, fabricant de dispositifs médicaux (2 400 salariés ; CA 2024 : 290 millions d'euros). Pour le dire autrement : ne pas arriver comme un cow-boy au saloon, faisant claquer la porte pour faire cesser toutes les conversations. Vouloir tout changer du jour au lendemain sans essayer de comprendre d'éventuelles spécificités ou repérer d'éventuelles meilleures pratiques à préserver - voire à dupliquer dans le groupe -, serait clairement une erreur.
De cette écoute, au moment des vérifications nécessaires, puis en post-acquisition, peuvent d'ailleurs découler des évolutions dans la stratégie d'intégration initialement envisagées. « Il est important de prendre le temps de bien comprendre comment fonctionne la nouvelle filiale, où est la création de valeur et de tracer une feuille de route. Il est dangereux d'aller immédiatement trop fort dans le changement, des évolutions et des adaptations peuvent être nécessaires », met en garde Lionel Gouget qui préconise par ailleurs de ne pas faire d'impasse sur la communication, tout au long du process d'intégration. « La communication est un élément clé de la réussite. Il faut expliquer aux nouvelles équipes où vous voulez les emmener, comment, quelles difficultés pourront se présenter, quels changements à prévoir. Cette transparence est importante pour créer un climat de confiance, même si certaines personnes de l'équipe seront amenées à partir. »
Identifier et mobiliser les ressources
Pour faciliter le process d'intégration, il peut être intéressant de s'appuyer sur des personnes au sein de l'équipe financière de la nouvelle filiale. Une des personnes clés pouvant évidemment être le directeur financier, même si celui-ci pourrait être amené à quitter l'entreprise une fois la phase d'intégration terminée. « Si l'entreprise acquéreuse n'a pas besoin d'un directeur financier dans sa nouvelle filiale, elle peut tout de même lui confier la mission de l'intégration en l'intéressant financièrement notamment. Cela signifie que lors des discussions préalables à l'acquisition, il faut bien garder cet élément en tête : ce directeur financier, avec lequel vous devez discuter de façon très serrée et parfois musclée, devra devenir très prochainement votre allié », pointe Etienne Rampal, associé EY en Transaction Diligence. Il peut s'agir aussi d'un contrôleur de gestion, etc.
Des profils experts peuvent aussi être identifiés parmi l'équipe financière reprise et être propulsés sur des postes au niveau du « groupe », en devenant référents de tel ou tel outil par exemple. « Cela nécessite de vraiment prendre le temps de faire le bon diagnostic, pas seulement technique mais aussi humain. Nous constatons que ces bonnes pratiques portent leurs fruits à moyen et long terme », explique Thomas Thomas Nesme, associé EY également responsable du département conseil comptable et financier.
Si cette culture commune nécessite des outils et des temps de travail communs, elle passe aussi par des moments plus festifs. Une croissance externe est un moment privilégié, une fois l'effervescence passée, pour organiser une fête d'entreprise ou un séminaire.