[Trophées 2025] Sylvain Mestrallet, au coeur de l'action chez GE HealthCare
Publié par Antoine Fonfreyde le - mis à jour à
Nouveau directeur financier de la division CardioVascular & Interventional Solutions (CVIS) de GE HealthCare, Sylvain Mestrallet incarne une vision moderne, humaine et stratégique du pilotage financier. Entre réorganisation post-spin-off, croissance externe, transformation digitale et accompagnement des talents, il assume un rôle hybride de stratège, d'opérationnel et de bâtisseur d'équipe, dans un environnement global et sous haute pression.
Âgé de 36 ans, Sylvain Mestrallet totalise 14 années d'expérience dans des secteurs aussi variés que la logistique (DHL), les médias (NBCUniversal), l'énergie (GE Vernova) et désormais la santé. Diplômé d'un double cursus franco-américain en finance, il débute sa carrière au Royaume-Uni avant de rejoindre le groupe General Electric. Il y suit un parcours « fast track », évolue dans quatre pays européens, passe trois ans en audit interne entre l'Europe et les États-Unis, puis rejoint la division énergie à Paris.
Pendant la pandémie, il entreprend un Executive MBA à HEC Paris, mû par le besoin de « gagner en hauteur de vue » et de s'ouvrir à des sujets dépassant le périmètre strictement financier. En 2022, il est promu VP FP&A de l'une des BU de GE HealthCare afin de préparer le spin-off du groupe. Il participe à la création de la fonction FP&A, met en place les contenus à destination des investisseurs et contribue à structurer la séparation du groupe GE en trois entités cotées distinctes.
Début 2025, il devient DAF de la division CVIS. Il est également administrateur au sein de la DFCG et coach d'étudiants et de jeunes diplômés, par volonté de « rendre ce qu'on [lui] a donné ».
Structurer dans un monde mouvant
Le contexte ? Un environnement post-crise, marqué par une succession de bouleversements : pandémie, tensions géopolitiques, pénuries de composants, inflation, acquisitions... « On est passés maîtres dans la gestion de crise. Ça devient une compétence de leadership à part entière », affirme-t-il.
Son rôle ? Naviguer dans cet environnement incertain sans perdre la vision long terme. Il met un point d'honneur à renforcer la rigueur dans les processus d'estimation, à prioriser les projets à forte valeur ajoutée, et à responsabiliser les équipes. Il insiste : « Il faut savoir dire non, trancher, mais aussi rester accessible et mobiliser les énergies au service de la croissance. »
Sa fonction, il l'exerce dans un environnement matriciel complexe, à l'interface entre segments, régions et fonctions centrales. Il dirige plusieurs équipes réparties entre les États-Unis et l'Europe. Sa priorité : structurer une organisation solide, capable d'influencer le COMEX tout en accompagnant les métiers sur le terrain.
Aligner les chiffres et l'action
Fidèle à son esprit de synthèse, il s'attache à rapprocher finance et opérations. Inspiré du lean management, il met en place des KPIs non financiers co-construits avec les équipes R&D, commerciales et industrielles, puis intégrés dans les reportings mensuels. « Cela permet d'ancrer les chiffres dans le quotidien des équipes », explique-t-il.
L'autre pilier, c'est la donnée. Son équipe a renforcé l'automatisation et développé des outils comme Power BI, afin d'améliorer la visibilité. « On doit rendre la donnée utile, exploitable, au service des décisions. » Cette démarche nourrit aussi le processus d'allocation du capital : « Notre rôle, c'est d'orienter la stratégie d'investissement. Prioriser, structurer, évaluer. »
Il accompagne également les discussions stratégiques du groupe sur les projets inorganiques et les récentes acquisitions de la division. Là encore, il plaide pour une logique d'impact et d'efficacité, dans un environnement très concurrentiel. « On a plusieurs dizaines de demandes d'investissement. Le rôle de la finance, c'est d'aider à arbitrer avec méthode. »
Leadership exigeant et incarné
S'il revendique une forte culture du résultat héritée de GE, il affirme avec tout autant de conviction que l'humain est au coeur de sa pratique managériale. « On ne gère pas une liste de tâches, mais des personnes. Il faut comprendre ce qui les motive. » Il attache une attention particulière à la complémentarité des profils, à la transmission et au développement des compétences, notamment dans les domaines de la data et de l'IA. Il mise sur la dynamique des jeunes collaborateurs issus des graduate programs : « Ce sont souvent eux qui impulsent les changements dans les outils ou les pratiques. Leur donner de l'autonomie, c'est accélérer l'ensemble. »
Une conviction qui l'amène à coacher régulièrement des hauts potentiels et à encourager la mobilité et la curiosité. « Il ne faut pas choisir la facilité. Se démarquer dans des environnements complexes, oser les grands projets, c'est ça qui fait progresser. »
Il est aussi convaincu que la différence se fait sur les soft skills. « La technique, c'est une base. Mais la capacité à écouter, à s'adapter, à poser les bonnes questions... c'est là que tout se joue, surtout quand on prend des responsabilités. »
Comment voyez-vous le métier de DAF dans 3 à 5 ans ?
Le rôle de la donnée va devenir central. L'IA permettra de tester les options, de vérifier les conséquences des décisions. Le DAF bénéficiera de ce deuxième avis, comme l'IA l'est pour les praticiens. Il faudra traduire la donnée en leviers concrets.
Si vous n'aviez pas été DAF, vous seriez... ?
Dans les opérations ou les forces commerciales. Proche du client, là où ça bouge. Je suis curieux par nature, j'ai besoin d'être au contact de la réalité.