Les entreprises n'ont d'autre choix que se préparer au passage à la facturation électronique. Il n'y aura pas de report d'entrée en vigueur c'est donc dès à présent qu'il faut choisir sa plateforme partenaire. Mode d'emploi.

Le compte à rebours continue de manière inéluctable ! La récente déclaration de Gabriel Attal, Ministre Délégué des Comptes Public, met sous pression les entreprises quant à sa fermeté à l'égard de la fraude à la TVA, son engagement à mettre en place la facture électronique et le renforcement des moyens de l'Etat pour identifier plus rapidement les cas de fraude en France et à l'international.

Le message est clair : il n'y aura pas de report de date pour entrer dans la réforme.

Dans ce contexte, une plateforme de dématérialisation partenaire (PDP) reste le meilleur accélérateur des moyennes et grosses entreprises pour se mettre en conformité dans les temps.

Pourquoi une PDP ?

Pour commencer, les PDP ont démarré leur développement il y a deux ans, au fil des avancées des spécifications de l'administration fiscale. Elles ont donc de l'avance sur la compréhension des attendus techniques : données nécessaires pour produire les formats du socle, le traitement des cas d'usage, des intercos, etc...

Ensuite, passer par une PDP pour une entreprise, c'est partager avec elle une partie des responsabilités vis à vis du Portail Public de Facturation (PPF), lui déléguer un certain nombre de contraintes et bénéficier de ses connecteurs, qui permettront de réduire les temps de développements de sa DSI et de bénéficier des garanties que les PDP apportent en termes de contrôles et de réponse aux normes.

Enfin, les PDP par leur couverture internationale, permettent d'anticiper la promesse de notre ministre, qui va conduire cette lutte contre la fraude à la TVA au-delà de nos frontières, très rapidement au niveau de l'UE.

Alors sur quels critères choisir sa PDP ?

Il semble assez instinctif et immédiat de commencer par consulter son ou ses opérateurs de dématérialisation de factures P2P et O2C pour connaître leur positionnement : PDP, Opérateur de Dématérialisation (OD) ? Ce critère est clé, mais pas suffisant pour être le seul. Ni même celui du coût.

Le critère numéro 1 est celui des cas d'usage. En effet si les PDP doivent répondre à un certain nombre d'obligations, elles n'ont pas celle de couvrir obligatoirement et exhaustivement la trentaine de cas d'usage de la réforme. D'où l'importance pour les entreprises de bien les identifier lors du cadrage pour les inclure dans la consultation.

Le critère numéro 2 correspond à la couverture internationale de la PDP pour les entreprises ayant des activités hors frontières. L'enjeu est de déléguer à la PDP la « compliance locale » et la veille réglementaire en matière de facture électronique dans l'ensemble des pays où elles sont implantées. A date, 25 pays utilisent facture électronique pour combattre la fraude à la TVA, ils seront 60 d'ici 2030.

Les autres critères relèvent davantage du choix d'un outil de Digital Finance qui va de manière pérenne trouver sa place dans l'écosystème des entreprises. Sur ce type de critères, l'existant applicatif est clé.

En premier lieu, et avec beaucoup de pragmatisme, chaque entreprise doit définir une stratégie de connexion au PPF qui se base sur ses outils existants et qui fonctionnent bien, sa volumétrie et la complexité de ses flux transactionnels. Si un groupe possède par exemple plusieurs outils de dématérialisation des factures pouvant être PDP, il pourra soit utiliser plusieurs PDP, soit n'en garder qu'une et connecter les autres en tant que OD sur celle retenue.

Dans le cas où une entreprise aurait des besoins de digitalisation de ses cycles amonts « procure-to-pay » et « order-to-cash », les services portés par les modules transactionnels des PDP, comme le « 3-way-match » pour la validation des factures fournisseurs ou le recouvrement pour améliorer le suivi de ses encaissements des factures clients, seront d'autres critères de choix.

Suivant le périmètre fonctionnel plus ou moins large, couvert par la PDP, les services concernant le support au triage des flux en e-invoicing, e-reporting, hors champ de la réforme, la transformation de formats propriétaires en format du socle, l'assistance à la création des e-reporting, la BI embarquée pour suivre la performance des processus, rendront certaines PDP plus pertinentes que d'autres.

Enfin, avec cette réforme, la fonction Fiscale va passer à l'heure digitale avec pour objectif d'être en mesure de répondre aux contrôles fiscaux permanents de l'administration fiscale, qui se concentreront plus particulièrement sur les anomalies détectées par Galaxie, son outil de Big Data en temps réel. Les entreprises vont devoir se doter de solutions, certaines pouvant être des PDP, ou développer des contrôles en BI, pour pouvoir simuler la CA3 préremplie par l'Etat afin de la contrôler, la valider ou identifier rapidement les sources d'écart.

En conclusion, les PDP sont porteuses de services différenciants qui conviendront plus ou moins à la situation de chaque entreprise. Il importe donc de suivre la démarche habituelle, certes en mode accéléré, d'un choix d'outil : cadrer ses flux de TVA et son besoin, consulter deux ou trois plateformes, pour choisir la plus adaptée.

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Belle endormie, la coopérative agricole lorraine (groupe CAL) est en train de se réveiller grâce à l'engagement de son nouveau directeur général, Pierre-Antoine Ferru. Ses objectifs ; instaurer une culture cash dans le groupe et financer ses investissements en respectant un cadre strict.

Arrivé en juin 2022 au poste de directeur général du groupe CAL (coopérative agricole lorraine qui fédère 2000 agriculteurs), c'est avec une toute nouvelle équipe (nouveau président, nouveaux directeurs dans chacune des activités, nouvelle DRH, nouvelle Daf, etc) que Pierre-Antoine Ferru s'attelle à redonner à la coopérative ses lettres de noblesse. «C'était une belle endormie qui devait réinvestir dans les hommes, les outils informatiques et l'outil industriel », analyse-t-il, jugeant que des économies intempestives avaient été faites (à son arrivée, le groupe bénéficiait de 125 millions d'euros de fonds propres).

Une évolution que cet ancien Daf inscrit autour de la proximité, du service, de la compétitivité mais aussi du cash : « Sur nos différentes activités, que ce soient les semences, l'élevage ou les machines agricoles, nous devons décaisser du cash bien avant d'en gagner ». Une situation qui se durcit avec l'environnement, de plus en plus complexe, qui oblige à sécuriser les approvisionnements mais aussi à réaliser des investissements réglementaires. Deux sujets consommateurs de cash.

Infuser la culture cash

Dans ce contexte, Pierre-Antoine Ferru s'assure tout d'abord que la culture cash s'infuse bien dans tout le groupe. «Nous allons devoir investir pour répondre aux exigences réglementaires mais aussi pour augmenter notre productivité. Pour structurer ce processus d'investissement, l'EBITDA doit suivre. Il y a donc des équilibres financiers à respecter », note-t-il. Ainsi, il cherche à insuffler une meilleure culture des ratios financiers auprès du conseil d'administration et des équipes. « Tout le monde doit s'approprier les éléments financiers que sont l'EBITDA, la dette financière nette ou encore le leverage », pense-t-il, rappelant également à ses équipes que le cash est le sang qui coule dans les veines du groupe et que le recouvrement est donc essentiel.

Cette culture est d'autant plus essentielle pour le conseil d'administration qui doit prendre des décisions sur les investissements à réaliser, les financements pour lesquels opter, etc... « Nous avons la chance d'avoir un nouveau président, un ancien ingénieur qui a repris l'exploitation familiale. Le fonctionnement d'une entreprise n'est donc pas nouveau pour lui », nuance Pierre-Antoine Ferru. Le Codir, renouvelé à 80% est aussi au fait de ces sujets mais il n'empêche que le dg va mener des formations en culture financière auprès de l'ensemble des équipes, pour s'assurer que ce sujet est bien compris.

Triplement du nombre de lignes de financement

Cela est d'autant plus important que Pierre-Antoine Ferru compte bien faire appel à des financements externes pour mener les investissements qu'il souhaite réaliser. Ainsi, il a mis les différentes banques du groupe autour de la table (et deux nouvelles) afin d'avoir des lignes suffisantes pour les projets de la coopérative. « Nous avons triplé le nombre de lignes de financements mais en respectant un cadre que nous avons défini avec Philippe Helaine qui délivre des conseils en trésorerie au sein de sa structure Finservices », ajoute le directeur général du groupe CAL.

Ce cadre consiste en premier lieu à limiter les expositions au risque taux de la dette du groupe, qu'elle soit court ou long terme. « Nous avons défini des limites de seuil et les contreparties autorisées comme la double signature », précise Pierre-Antoine Ferru. Le cadre définit également les instruments financiers autorisés ou non sachant que le groupe s'est imposé de n'utiliser que des choses comprises par les équipes. « Nous ne travaillons qu'avec des outils classiques et maîtrisés par tous comme le swap, cap, put, call, etc... », explique le directeur général, notant que les coopératives n'ont pas le droit de spéculer ni d'utiliser certains outils comme les outils structurés.

On comprend mieux la nécessité d'une culture cash en interne. Une culture cash que Pierre-Antoine Ferru souhaite associer à une culture projet, une culture informatique, etc... « L'objectif est d'avoir une approche structurante et structurée », conclut-il.

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